Julkisten palvelujen tarkoituksena on yhteisen hyvän tuottaminen. Kaikesta kritiikistä huolimatta julkinen sektorimme on myös onnistunut siinä melko hyvin, onhan suomalainen hyvinvointiyhteiskunta yksi maailman ihannoiduimpia yhteiskuntajärjestelmiä. Haasteita toki silti riittää. Julkinen rahoitus on tiukkenemassa, mutta palvelutarpeet taas ovat kasvamassa. Julkisen palvelujärjestelmän pitäisi siis jatkossa tuottaa enemmän ja parempaa palvelua nykyistä pienemmillä resursseilla. Kaiken lisäksi kompleksisten ja ennakoimattomien ongelmien määrä on lisääntymässä, eikä rakenteitaan raskas ja hierarkkinen julkinen hallintokoneisto ole omiaan niiden selvittämisessä. Tätä vyyhtiä ei ratkaistakaan ilman toiminnan merkittävää kehittämistä.

Vaikeuskerrointa lisää se, että perinteinen lineaarinen innovaatio ei enää pysty ratkaisemaan monimutkaisia ja keskinäisriippuvaisia ”pirullisia” ongelmia, joiden parissa julkiset instituutiot ja yhteiskunnat yleisesti kamppailevat.

Lineaarisella innovaatiolla viittaan tapauksiin, joissa kohdattu ongelma on selvästi tunnistettavissa ja toimiva ratkaisu voidaan ennalta suunnitella. Sitä vastoin kompleksisessa ympäristössä jo lähtötilanne on usein epäselvä. Pirullisille ongelmille taas on tunnusomaista odottamattomat tapahtumat, jatkuva muutos, ristiriitaisuudet ja epävarmuus. Ne ovat vaikeasti ymmärrettäviä ja ratkaistavia ilmiöitä, jotka kasautuvat laajaksi kokonaisuudeksi. Onnistuneet ratkaisut edellyttävät joustavuutta, laajaa yhteistyötä ja kykyä navigoida epävarmuuden läpi.

Esimerkki kompleksisesta yhteiskunnallisesta haasteesta: Nuorten häiriökäyttäytyminen Turussa

Kesällä ja syksyllä 2021 Turussa esiintyi poikkeuksellisen paljon nuorten häiriökäyttäytymistä. Useat viranomaistahot ja järjestöt pyrkivät tarttumaan asiaan, mutta ajoittaisen rauhoittumisen jälkeen ongelma eskaloitui entistä pahemmin. Turku ei toki kohdannut haastetta yksin, sillä nuorten rötöstelystä, jengiytymisestä ja väkivaltaisesta käyttäytymisestä uutisoitiin lähes kaikkien suurten kaupunkien osalta. Yhdessäkään kaupungissa häiriöitä aiheuttavien määrä ei silti missään vaiheessa ollut kovin suuri, eikä se osoittautunut jengiytymisuhasta huolimatta järjestelmälliseksi, saati järjestäytyneeksi toiminnaksi. Ongelma oli kuitenkin riittävän vakava, jotta siihen kohdistettiin lukuisa määrä erilaisia toimenpiteitä niin valtion kuin kuntien taholta. Toimien vaikuttavuutta ei kuitenkaan kyetty arvioimaan, eikä kokonaisuuden johtaminen ollut millään tavalla helppoa.

Olen työurallani Turun kaupungin kehittämisasiantuntijana kohdannut turhauttavan monta kertaa edellä mainitun kaltaista dilemmaa.  Arjen puurtaminen onkin pikkuhiljaa ohjannut minua innovaatio- ja kompleksisuusteorioiden pariin, ja vuoden alussa aloitin Vaasan yliopistossa väitöskirjaopinnot aiheena innovaatiotoiminnan ja arvonluonnin johtaminen julkishallinnon piirissä. Tutkimuksen taustaoletuksena on, että kompleksisuus on maailman ja yhteiskunnan ominaispiirre, joka voimistuu ihmisten sekä instituutioiden keskinäisen vuorovaikutussuhteiden ja globaalien tapahtumien yleistyessä. Kompleksisten ilmiöiden seuraukset ovat arvaamattomia ja niihin varautuminen on julkisessa hallinnossa erittäin haastavaa. Kompleksisten ongelmien ratkaisussa ja innovaatiossa korostuukin verkostomainen monitoimijayhteistyön hallinta ja niissä tapahtuva arvontuotannon johtaminen.

Kompleksisten ilmiöiden johtaminen: Uusi lähestymistapa julkishallintoon

Julkishallinnolle on yhä pyrkimys keskitetysti hallita ja ohjata kompleksisten sosiaalisten ilmiöiden suuntaa, voimakkuutta tai vauhtia. Tämän kaltaiset tapahtumat eivät ole kuitenkaan johdon kontrolloitavissa. Sitä vastoin johtajan roolissa korostuu tiimeissä ja verkostoissa toimivien ihmisten välisen vuorovaikutuksen edistäminen ia itseorganisoitumisen tukeminen. Joustava ja erilaisiin haasteisiin mukautuva sekä eri tahoja osallistava johtamistapa on erityisen merkityksellinen julkisen sektorin kontekstissa, sillä siinä korostuu joustavuus, vallan delegointi sekä monipuolisten kykyjen ja resurssien hyödyntäminen. Vaikeasti hallittavien ongelmien lisääntyminen onkin yhdistänyt kompleksisuustutkimusta hallinta-ajatteluun ja erityisesti ”uuteen julkiseen hallintomalliin” (New Public Governance), joka korostaa ihmisten ja organisaatioiden verkostoitumisen tarvetta ja laajemman kansalaisosallistumisen malleja. Näiden periaatteiden mukaan julkisen hallinnon roolin tulisi muuttua byrokraattisesta virkamiesvallasta sekä yritysmaailmaa mukailevasta johtamisesta toiminnan käynnistäjäksi ja koordinaattoriksi. Yleisesti ottaen julkisen sektorin organisaatioiden hierarkkinen rakenne ja eristäytyminen nähdäänkin innovaatioiden hidasteina. Sääntely ja muodolliset prosessit sekä varovainen organisaatiokulttuuri ovat tunnistettuja esteitä.

Vaikka tutkimukseni on hyvin varhaisessa vaiheessa, niin olen löytänyt jo selkeää näyttöä siitä, että kompleksisten ilmiöiden ja ongelmien parissa on mahdollista työskennellä menestyksellisesti sekä yhteiskunnallista arvoa tuottaen ja tätä työskentelyä voi myös johtaa. Toisaalta lisää ymmärrystä ja tutkimusta kaivataan ainakin kompleksisten järjestelmien sisäisestä vuorovaikutuksesta ja päätöksenteon dynamiikasta, julkishallinnon itseorganisoitumisesta sekä kompleksisuusteoriaan pohjautuvista johtamismalleista. Tältä pohjalta uskallan olettaa, että kompleksisuuden huomioivan johtajuuden yleistyminen julkisella sektorilla auttaisi löytämään uusia, yllättäviä ja paikallisia sekä joustavia ratkaisuja kompleksisiin, ilkeisiin ongelmiin ja sitä kautta tuottaa merkittävää arvoa meidän kaikkien arkeemme.

Toni Ekroos
Kehittämispäällikkö, Turun kaupunki
Väitöskirjatutkija, Hallintotieteet, Vaasan yliopisto