Tässä yliopistossa naitetaan taas organisaation kyvykkyyksiä manageriaalisiin fantasioihin, eli menossa on strategiatyö. Strategialla on iso rooli silloinkin, kun strategiatyö ei ole menossa. Ei aina tarkoitettu rooli. Se nimittäin jättää jälkensä siihen mistä ja miten organisaatiossa puhutaan. Organisaation jäsenten on vaan tarkoituksenmukaista päästä isoista ja tärkeistä asioista osalliseksi, ja sehän käy kun puhuu sujuvasti strategiaa. Tätä sitten on strategiapuhe. Se on merkityksellistä siksi, että se rakentaa todellisuutta meille kaikille.
Strategiapuheen puitteissa mm. ”tärkeästä” tulee helposti ”strategisesti tärkeää”, joka ainakin Alvessonin ja Willmottin teoksen ”Making Sense of Management” (2012) väitteen mukaan tarkoittaa samaa, mutta jotenkin on vaan parempaa. Tätä strategiapuhetta voi avata suhteessa siihen, kuinka strategian voi ymmärtää. Mintzberg, Ahlstrand ja Lampel tiivistävät teoksessaan ”Strategy Safari” (1998) strategialla olevan viisi rinnakkaista perusymmärrystä: suunnitelma, kaavamaisuus, aseman määrittely, näkökulma ja kilpailijoiden lyömiseen pyrkivä temppu. Muitakin näkökohtia olisi esitettävissä, mutta mennään nyt näillä.
Kun liikutaan suunnitelmaa korostavan strategian ymmärryksen puitteissa, strategiapuhekin kohdistuu organisaation tavoitteiden ja niiden toteuttamisen keinojen määrittelyyn. Erityisesti keinot painottuvat voimakkaasti, usein tavoitteiden kustannuksella. Instrumentaalinen rationaalisuus ja teknokraattisuus dominoivat tällöin, jättäen vähän tilaa ottaa huomioon mitä muuta organisaatio merkitsee jäsenilleen ja ympäristölleen. Käsitys organisaatiosta kaventuu, ja monia merkittäviä asioita rajautuu sen ulkopuolelle.
Ymmärrettäessä strategia kaavamaisuudeksi, strategiapuhekin korostaa organisaation aikaisempien mallien ja niiden logiikan toistamista. Ajatusmalli on pohjimmiltaan konservatiivinen, ja jo sinällään altis ”edistystä” kaipaavien kritiikille. Toimintatavat ja valta-asetelmat säilyvät konservatiivisissa valinnoissa kutakuinkin sellaisena kuin ne ovat aikaisemminkin olleet. Myös kaikenlaiset vääryydet ja sellaiseksi koetut jäävät siksi helposti oikaisematta. Ongelmallista on myös se, miten mennyt rajaa tulevaa ja mahdollista. Nämä ilmiöt ovat monille organisaatiossa vaikeita hyväksyttäväksi.
Strategia voi olla myös organisaation jatkuvaa oman aseman määrittelyä suhteessa muihin. Organisaatio tavallaan oikeuttaa tällöin itsensä jatkuvalla syötöllä suhteessa siihen mitä muut sille tärkeät organisaatiot ovat tai tekevät. Kun puhutaan organisaatiosta, puhutaan itseasiassa samalla usein jostakin muusta organisaatiosta, johon omaa organisaatiota on koko ajan suhteutettava. Siellä kun on tehty näin ja noin, jota meilläkin pitäisi miettiä. Tästä on sellainen mahdollinen negatiivinen seuraus, että organisaation identiteetti on häilyvä ja tulevaisuus pitkälle muiden päätöksissä kiinni. Tämä tilanne ei luo esimerkiksi samaistumiselle, jatkuvuudelle ja työntekijöiden kokemalle turvallisuudelle kovinkaan hyviä lähtökohtia.
Kun strategia ymmärretään näkökulmana, strategiapuhekin painottaa organisaation oman tien löytämistä ja siitä kiinni pitämistä. Hyvää tässä on esimerkiksi suhteessa edelliseen, että organisaatio valitsee tällöin oman tiensä omaehtoisesti. Huonoa puolestaan on se, ettei oman tien löytäminen jätä aina tilaa ajatella toisin määritellessään organisaatiolle tyypillisen tavan ajatella ja toimia. Pulassa ovat nimenomaan ne, jotka haluavat ajatella ja toimia toisin. Heidän hyviäkään ideoita ei vaan ole tilaa kuunnella. Helppo tapa olla kuuntelematta on negatiivisiksi ja muutosvastarintaisiksi työntekijöiksi leimaaminen. Vastaavasti usein palkitaan ne, jotka eivät koskaan kyseenalaista mitään.
Jos strategia ymmärretään temppuna, myös strategiapuhe kuvastaa organisaation taistelua kilpailijoita vastaan. Tämä taistelu, ja siinä käytettävät keinot, rakentavat syitä organisaation olemassaololle. Samalla syntyvät varsin hyvät edellytykset (yli)korostaa johdon roolia. Managerialismi, usko johtamisintervention vaikuttavuuteen, siis voi tällaisessa organisaatiossa hyvin. Pahimmillaan ollaan kuitenkin MacGregorin X-teorian kuvaamassa alhaisen luottamuksen maailmassa, jossa johtamisinterventio on ainut tie menestymiseen. Tällöin ovi on auki myös mikromanageroinnille. Kun organisaatio on korkeasti koulutettujen ihmisten muodostama organisaatio, tämä on hyvin epätoivottava suunta. Osaavat ihmiset kun kaipaavat tilaa näyttää osaamisensa, pikemminkin kuin tiukat ja jähmeät proseduurit noudatettavaksi.
Jos voit hyväksyä edellä esitetyt kriittiset näkökohdat, hyväksynet sen, että strategiapuhe rakentaa osaltaan todellisuutta, jossa kaikki eivät voi hyvin. Valitettavasti kenelläkään ei ole ainakaan helppoja vastauksia siihen, miten siitä päästäisiin eroon. Se kuitenkin aina auttaa, että miettii mihin puheella pyritään, tai päädytään vaikkei tietoisesti pyrittäisikään. Kriittisyydelle on siten tässäkin vapauttava ja mahdollistava rooli tarjolla.
EH
(Tämä kirjoitus perustuu kirjoittajan artikkeliin Kriittisen johtamistutkimuksen näkökohtia strategisesta johtamisesta ja strategiapuheesta. Kunnallistieteellinen aikakauskirja 4/2017)
