Sitä voi helposti kuvitella, että jatkuvat organisaatiomuutokset kuuluvat innovatiivisuutta tavoittelevien todellisuuteen. Näin onkin, mutta tämä ei välttämättä ole hyvä uutinen. Kollegat  Wynen, Boon, Kleizen ja Verhoest ovat tuoreessa artikkelissaan tutkineet Australian hallintoa ja toteavat, että jatkuvat organisaatiomuutokset vähentävät johdon tukea innovatiiviselle työlle. Pahimmillaan käy niin, että organisaatio, jolta nimenomaan odotetaan sopeutumista kaikkien muutosten keskellä, ampuukin tältä osin itseään jalkaan (taikka persuksiin, saatte itse valita mihin).

Tutkimus on tältä osin muutenkin jännällä tavalla ristiriitaista. Pitkään organisaatio- ja johtamistutkimuksessa on oletettu ja väitetty, että muutos ajaa meitä kohti suurempaa joustavuutta, yrittäjämäisyyttä ja innovatiivisia organisaatioita. Samalla erityisesti psykologeilta tulee kuitenkin viesti, että ainakin nopeat muutokset ovat innovatiivisuutta rajoittava tekijä. Organisaatioista tulee muutosten aiheuttaman stressitilan kautta helposti ylhäältä johdettuja, osallistamista kaihtavia ja hitaasti reagoivia. Uutta stressiä aiheuttavia muutoksia, joita työntekijöiden uudet tavat tehdä asioita olisivat, ei siksi kannusteta. Lopulta on mahdollista, että juuri se muutos, jonka piti olla mahdollisuus uuteen, onkin tekijä, joka tämän uuden tehokkaasti tukahduttaa.

Yksilöiden innovatiivisuus on tietysti pitkälle yksilöistä itsestään kiinni. Kaikki eivät ole sitä, eikä osa osaa olla olematta. Samalla on kuitenkin todettu, että yksilöiden innovatiivisuus organisaatioissa on sellainen ilmiö, johon johtamisella on aika tavalla vaikutusta. Tätä on tutkittu erityisesti LMX-viitekehyksen puitteissa, ja trendi on selvä. Sellaiset työntekijät, joiden lähijohtajat ovat työntekijöitään tukevia, voimaannuttavia ja hyviä kommunikoimaan, toimivat muita innovatiivisemmin työssään. Juuri tällaista johtamista kaivataan, jos halutaan edistää innovatiivisuutta. Mikromanagerien alaisille innovatiivisuus on aikamoinen mahdottomuus, sillä heille ei tilaa sellaiseen jätetä. Innovatiivisuus ja aloitteellisuus eivät ole tällöin kunniassa.

Lähijohtamisen tuki on isossa merkityksessä siinä, tulkitaanko ympäristöstä tulevat vaatimukset uhkana vai mahdollisuutena työntekijöiden toimesta. Wynenin, Boonin, Kleizenin ja Verhoestin näkemys on se, että nimenomaan lyhyellä ajanjaksolla koetut useat muutokset johtavat todennäköisemmin organisaatiolle ja sen tekemällä työlle asettuvien vaatimusten negatiiviseen tulkintaan. Samoin käy, jos muutokset ovat isoja ja vaativia suhteessa niitä edeltävään tilanteeseen. Tilanne tasoittuu aikaa myöten, mutta varsinkin ensimmäinen vuosi muutoksen jälkeen menee usein näissä merkeissä.

On myös niin, että periaatteessa positiiviseksi koetuilla muutoksilla voi olla negatiivisia vaikutuksia työntekijöiden innovatiivisuuteen. Heitänpä tässä esimerkin Vaasan yliopiston muutoksiin liittyen. Esimerkiksi tutkimusalustat saattaisi olla mahdollista tulkita nimenomaan tällaisena periaatteessa positiivisena muutoksena, josta ei sitten seurannut pelkkää hyvää. Varsinkin niiden tutkijoiden osalta, joiden työpanoksen pitäisi riittää alustan ja yksikön tarpeisiin, epävarmuus on lisääntynyt. Aikaa ei mahdollisesti ole tullut juurikaan lisää, mutta työhön tutkijana ja rahoituksen hankkijana liittyviä odotuksia on, ja ne ovat osin ristiriitaisiakin. Monin tavoin myös on saattanut huomata, ettei alustan ja yksikön välinen työnajako ole niiden vetäjillekään ihan sovittu juttu. Siksi lähijohtamisen peliasetelma saattaa olla työntekijän näkökulmasta ongelmallinen, eikä mahdollisesti päästä ongelmitta noudattamaan innovatiivisuutta edistävää johtamistapaa.

Mitä voidaan oppia kaikesta tästä? No, vaikkapa sen, että hyvällä johtamisella voittaa paljon. Ja mitä korkeammalle tavoitteet asettaa, sitä parempaa on johtamisen oltava. Samaten voi oppia sen, ettei jatkuva organisaatiomuutoksien käynnistäminen ole hyvää johtamista. Organisaatiosta ei saa täydellistä muutoksilla, koska ihmiset eivät pysy sen mukana. On siksi parempi antaa muutosten kypsyä rauhassa ja olla kärsivällinen niillä tavoiteltujen asioiden kanssa. Jatkuva epävarmuus ei maksa vaivaa, jos tavoitteena on innovatiivisempi toiminta. Se lähtee innovatiivista yksilöistä, jotka tarvitsevat lähijohdon tukea ollakseen sitä mihin potentiaalia on. Älkää siis työllistäkö lähijohtoa toissijaisella toiminnalla, jota jatkuvat organisaatiomuutokset ja niitä ohjaavat tai niistä seuraavat strategian päivittämiset tuottavat.

Esa Hyyryläinen

(Inspiraation) lähteenä: Jan Wynen, Jan Boon, Bjorn Kleizen ja Koen Verhoest (2020). How Multiple Organizational Changes Shape Managerial Support for Innovative Work Behavior: Evidence From the Australian Public Service. Review of Public Personnel Administration 40:3, 491-515.