F. Scott Fitzgeraldin mukaan älykkyydelle hyvä testi on se, että pystyy säilyttämään toimintakykynsä, vaikka mielessä on yhtä aikaa kaksi vastakkaista ajatusta. Tuon testin voi muuntaa myös organisaatioiden ja niiden johtamisen maailmaan. Tämän päivän organisaatio on usein ainakin kahta vastakkaista ideaa työstävä organisaatio. Siinä kun aikaisemmin pyrittiin välttelemään vastakkaisten ideoiden luomia organisatorisia paradokseja, nyt eletään ja toimitaan paradokseissa, ja varmaan myös osin paradokseista. Minulle tutkijana tärkeimpiä paradokseja ovat olleet erilaiset hybridiorganisaatiot, lähinnä sellaiset jotka yhdistelevät julkisen ja yksityisen toiminnan piirteitä luovalla tavalla. Olen kuitenkin laventamassa muihinkin organisatorisiin paradokseihin.
Organisatorisia paradokseja ei ole mitenkään vaikeaa löytää. Pikemmin näyttää olevan niin, että on vaikeaa löytää organisaatioita, joihin ei paradokseja kiinnity. Aika tyypillinen paradoksien lähde ovat institutionaaliset logiikat. Esimerkiksi perinteisen yliopistomallin institutionaalinen logiikka on toisenlainen kuin viimeisimmän yliopistolain mukana juurrutetun mallin institutionaalinen logiikka. Samalla tavalla valinnanvapauden mukana sote-uudistukseen tullut institutionaalinen logiikka on erilainen kuin palveluiden ja voimavarojen integraation perustuva institutionaalinen logiikka, jolla lähdettiin sote-uudistuksessa liikkeelle. Sekä yliopistoissa että sote-uudistuksessa asuu paradoksi, joka lopulta syntyy siitä, ettei kumpikaan institutionaalinen logiikka väisty toisen tieltä, vaan ne vaikuttavat rinnakkain.
Audia, Locke ja Smith (2000) nostavat esille erittäin mielenkiintoisen organisatorisen paradoksin tutkittuaan ison toimintaympäristön muutoksen kokeneita organisaatioita. Tämän menestyksen paradoksin ytimessä on se, että menestyksellisesti toimineen organisaation menestyksen tekijät ovat samalla myös ne tekijät, jotka voivat suistaa sen menestyspolultaan pois. Sanon tässä kohdassa Nokia, niin ymmärrätte mistä on kyse. Vastaavasti pitkään menestymättömästi toimineen organisaation tulevan menestyksen tekijät voivat löytyvät sen menestymättömyydestä.
Koska paradoksit voidaan aina kokea ongelmalliseksi, niitä yritetään usein ratkaista. Juuri tätä ei kuitenkaan kannattaisi lähteä tekemään, sillä ratkaisuyritys voi tuhota paradoksin luoman potentiaalin. Uudella tavalla ajatellen niissä on edelleen haasteita ratkottavana, mutta ei samalla tavalla ongelmaa. Audian, Locken ja Smithin tarjoama ohje päättäjille menestyksen paradoksin osalta on selkeä. Älkää katsoko liikaa taaksepäin aikaisemman menestyksen tekijöihin, koska se ei ole tae menetyksen jatkumisesta. Kuunnelkaa mieluummin kriittisiä ääniä, sillä heillä voi olla avaimet uudenlaiseen menestykseen. Tämä on hyvä neuvo, mutta toki siinä on toinen paradoksi kohdattavana. Kriittisten äänien joukosta pitäisi löytää se potentiaalisin kritiikki ja jättää muu mölinä kuulematta. Mutta eihän kukaan toki ole johtamista helpoksi väittänytkään. Sitä ei siis ole missään nimessä paradoksien keskellä johtaminenkaan.
EH
