Julkisen toiminnan uudistaminen on oikeastaan leipälajini, joka juontaa jo asiaa käsitelleestä väitöskirjasta 1990-luvun lopulta. Nyt johtolankani on Lynnin, Heinrichin ja Hillin (2000) pelkistetty malli sille miten julkisen toiminnan tulos syntyy. Englanniksi muodossa O = f (E, C, T, S, M) oleva malli on tehty empiirisen tutkimuksen tarpeisiin, mutta otan vapauden avata sillä tematiikkaani.
Toiminnan tuloksesta (output, outcome) on hyvä lähteä, sillä julkinen toiminta oikeuttaa itsensä pääosin sillä mitä saadaan aikaiseksi. Parempi tulos on myös uudistamisen keskeisiä tavoitteita. Turun tapahtumia selvitellessä pohditaan sitä millä tasolla sisäisen turvallisuuden takaamiseksi tehtyjen aikaisempien päätösten ja niiden toimeenpanon tulos on suhteessa odotuksiin. Pohdinta johtaa uudistuksiin. Valtion budjettiesityksen julkistamisen yhteydessä saimme jo ensimmäiset tiedot siitä mitä uutta on tulossa. Muutakin ilmenee kun nopean reagoinnin vaatimukset hälvenevät ja ehditään arvioida asiaa huolellisesti useammalta suunnalta.
Uudistamisen kannalta ehkä hankalin on tekijä toimintaympäristö (environment), koska siihen vaikuttamisen keinot ovat usein vähissä. Esimerkiksi sisäisen turvallisuuden osalta Saddamin kukistamisesta liikkeelle lähtenyt kehitys pisti toimintaympäristön uusiksi. Monet asiat ovat sen jälkeen olleet sopeutumista meistä riippumatta tapahtuneeseen. Sopeutumisesta pääsee ennakoimiseen silloin kun muutokset realisoituvat hitaammin, mutta vain kun ollaan riittävästi jyvällä siitä mitä on tapahtumassa. Se käy esimerkiksi satsaamalla tutkimukseen ja sitä hyödyntävään huolelliseen päätöksenteon valmisteluun. Säästöt tällä saralla lisäävät päätöksenteon reaktiivisuutta proaktiivisuuden kustannuksella.
Asiakaskunta (client characteristics) on julkisen toiminnan uudistamisen osalta myös hankala tekijä, sillä julkisilla organisaatioilla ei ole samaa vapautta asiakkaidensa suhteen kuin yrityksillä. Julkiset organisaatiot ovat velvollisia pitämään huolta kaikkien kansalaisten asioista. Oikein on ainoastaan se, että priorisoidaan päätöksissä jotain jonkin toisen kustannuksella, eikä sekään ole yksiselitteinen kysymys. Usein ollaan alueella, jossa asioiden oikeus ja vääryys riippuu sitä keneltä kysyy. Vaikkei junaliikenne ole klassinen julkinen palvelu, ministeri Bernerin johdolla valmisteltu kilpailun lisääminen on nostanut esille julkisen toiminnan asiakkuuden perinteiset jännitteet. Se mikä on toisille valinnanvapautta ja mahdollisuutta parempaan palveluun, on toisille kansallisomaisuuden luovuttamista kansainvälisten yritysten ja yritysten kermankuorinnan välineeksi.
Toimenpiteet (treatments) on edellisiä helpompi uudistamisen kohde, vaikka senkin osalta erilaisia uudenlaisen valinnan pidäkkeitä löytyy runsaasti ratkottavaksi. Tottumus on meille toinen luonto, ja kaikki tuntuu aina osuvan joidenkin saavutettuihin etuihin. Toimenpiteet pitävät sisällään julkisen toiminnan ja siitä vastaavien organisaatioiden keskeiset prosessit, kuten tavoitteiden asettamisen, tai niiden kirkastamisen siltä osin kun ne juontuvat lainsäädännöstä. Erityisesti strategiaprosessit ovat nousseet isoon rooliin tapana pyrkiä saavuttamaan haluttu aikaansaannos. Aikaisemmin suunnittelulla oli kutakuinkin sama rooli, mutta sen osalta usko taikavoimaan katosi. Siksi on yllättävää, että strategioiden kanssa ollaan nyt lähes samassa uskossa.
Päättäjien kiinnostus julkisen toiminnan rakenteiden (structures) uudistamiseen on huomattavaa. Yhden tulkinnan mukaan rakenteet ovat ainoa vaihtoehto esimerkiksi julkista toimintaa uudistamaan pyrkiville poliitikoille, sillä mutkikkaat asiat ovat jo karanneet asiantuntijoiden osaamisen varaan. Rakenteet ”oikein” laittamalla voi toki saada etujakin. Sote- ja maakuntauudistus on tästä hyvä esimerkki hyvässä ja pahassa. Alueemme sairaalapäivystyskysymyksessä kyse on keskittämiseen perustuvan resurssien käytön ohella kyse myös poliittisesta operaatiosta, joka aukeaa katsomalla mitä puoluetta missäkin päin äänestetään. Yksi päätöksen mahdollistava seikka oli se, että Vaasan seudulla kuntarakenteet olivat ”väärin”. Nythän meillä ei enää arvioida primääristi alueita, vaan pikemminkin niiden kärkeen asettuvaa kaupunkia. Sama väkimäärä kuntarajan sisällä painaa siksi enemmän kuin useisiin kuntiin ripoteltuna. Siksi Vaasa jäi seudun kokoa kevyempään sarjaan sairaaloiden vastuista päätettäessä.
Johtaminen (management) on rakenteiden ohella julkisen toiminnan uudistajien pääkohteita. Kun jotain tarvitsee tehdä uusiksi, tai aikaisempaa paremmin, usein aloitetaan nimenomaan johtamisesta. Katsokaapa mitä tämä yliopisto on juuri tekemässä uudistuakseen. Usko johtamisen vaikuttavuuteen on muutenkin meillä kovalla tasolla. Se onko johtamista korostamalla saatu parempia tuloksia, on hankalampi kysymys. Koulutusta on saatavilla enemmän kuin koskaan aikaisemmin, ja johtajat ovat aikaisempaa selvästi paremmin koulutettuja. Samalla johtamisen haasteet ovat kuitenkin aikaisempaa isompia. Myös tietoisuus monien perinteisten johtamistapojen riittämättömyydestä on lisääntymään päin. Johtaminen on tämän vuoksi ajateltava monin tavoin uusiksi. Se työ on kesken, mutta voin vakuuttaa että Vaasan yliopistossa tehtävällä hallintotieteellisellä tutkimuksella on siihen jatkossakin paljon annettavaa.
Esa Hyyryläinen
