Kun Johtamisen akateeminen yksikkö, minun ja oppiaineeni tuleva koti, aloittaa toimintansa uuden vuoden tullen, edessä on sen pohtiminen mikä asetetaan yhteiseen yksikköön kuuluville oppiaineille yhteistyölle tavoitteeksi. Peliteorialla on tähän tilanteeseen paljonkin annettavaa, jopa sille joka ei ole varma siitä onko toimijoita järkevää olettaa rationaalisiksi. Otan siksi kopin Scharpfin ja Mohrin artikkelista ”Efficient Self-Coordination in Policy Networks” (alun perin 1994, 1997 uudestaan Scharpfin kirjassa), jossa simuloidaan politiikkaverkostojen omaehtoisen koordinoinnin mahdollisuuksia. Otan kopin jättäen sivuun mitä kirjoittajat sanovat mm. Arrow’n, Coasen, Nashin ja Lindblomin ideoista omien argumenttiensa taustaksi. Periaatteessa dekaanin pöydällä on kuitenkin kolme vaihtoehtoista ratkaisua, negatiivinen koordinaatio, neuvottelu (bargaining) ja positiivinen koordinaatio. Olisi neljäskin vaihtoehto, jota Scharpf ja Mohr kutsuvat nimellä ongelmanratkaisu, mutta se jääköön nyt pohtimatta, koska se on enemmän teoriaa kuin käytäntöä.

Jos valitaan negatiivisen koordinoinnin vaihtoehto, lähinnä vain minimoidaan toiminnassa olevat päällekkäisyydet, ja varmistetaan se, ettei toisen toiminnalla ole toiselle negatiivisia ulkoisvaikutuksia. Tämän vaihtoehdon ongelma on se, ettei voi tehdä mitään jolla status quo merkittävästi muuttuisi. Yhteistyö on minimaalista, mutta valitettavasti niin ovat myös sen hyödyt. Toki jo pelkkä pyrkimys päällekkäisyyksien poistamiseen olisi meidän tilanteessamme jotain aikatavalla ennennäkemätöntä. Toistaiseksi useimmille on ollut mahdollista pysyä omassa siilossaan kutakuinkin kaiken aikaa. Siksi yhteisen yksikön on alettava siitä, että ihmiset edes tutustuvat toisiinsa.

Jos valitaan positiivisen koordinaation vaihtoehto, niin silloin asetetaan tavoitteeksi että 1+1 on aidosti enemmän kuin 2. Tämä käy asettamalla yhdessä tavoitteita, joita toteutetaan pyrkien hyödyntämään maksimaalisesti käytettävissä olevat resurssit.  Samalla minimoidaan maksimaalisesti resurssien järkevintä käyttöä estävien rakenteellisten tekijöiden vaikutuksia. Tämä on vaativa tavoite mm. johtamisen akateemisessa yksikössä, jossa viisi pääainetta toteuttaa kahden eri alan tutkintoja. Runsaampien rajoittavien rakenteellisten tekijöiden takia onnistumisen mahdollisuudet koulutuksessa ovat selvästi rajatumpia kuin tutkimuksessa. Kummassakin edessä on silti aika tavalla poisoppimista aikaisemmista vakiintuneista ajattelumalleista.

Neuvottelujen valitseminen yhteistyömuodoksi vaikuttaa kaikkein realistisimmalta ja toivottavimmalta vaihtoehdolta. Siinä pyritään tiiviimpään yhteistyöhön kuin negatiivisessa koordinoinnissa, mutta ei niin tiiviiseen kuin positiivisessa koordinoinnissa. Yhteistyön tavoite on siksi kunnianhimoinen, mutta ei silti inhimillisesti mahdoton. Hyvää on se, että pohdittavana voi olla myös sellaisia vaihtoehtoja, joiden osalta hyödyt ja haitat eivät mene tasan. Itse asiassa neuvottelussa on pitkälti kyse siitä miten toiselle mahdollisesti tulevat hyödyt tai haitat kompensoidaan. Taitaa kuitenkin olla niin, ettei juuri kukaan ole erityisen valmis tekemään sellaista, jonka edut eivät hänelle millään lailla realisoidu. Siksi on järkevää tehdä jotain, jolla ne realisoidaan riittävällä  tavalla.

Esa Hyyryläinen