Ajatellaanpa nyt organisaatiota jonain sellaisena, johon jokainen organisaation jäsen antaa työpanoksensa ja osaamisensa, ja josta jokainen saa jotain takaisin vaikkapa palkan ja työyhteisöön kuulumisen muodossa. Oikeudenmukaisuus on tässä yksilön suhteessa organisaatioonsa tasapainoa antamisen ja saamisen välillä. Jos joku kokee antavansa enemmän kuin saavansa, luultavasti hän kokee jonkinlaista epäoikeudenmukaisuutta. Adamsin verrannollinen oikeudenmukaisuusteoria nostaa vertailun mukaan kuvaan. Antamisen ja saamisen suhdetta arvioiva katsoo teorian mukaan myös mitä toiset antavat ja saavat, ja muodostaa käsityksensä oman tilanteensa oikeidenmukaisuudesta tältä pohjalta. Antamisen ja saamisen suhde edustaa jakavaa (distributiivista) oikeudenmukaisuutta organisaatioissa. Siinä on yleisesti kyse siitä kuinka edut ja haitat jakaantuvat. Palkoista päättäminen on usein tutkimuksessa esillä, mutta yhtälailla esim. työkuorma ja koulutusmahdollisuudet ovat tällaisia jaettavissa olevia asioita, jotka synnyttävät arvioita oikeudenmukaisuudesta.
Toiset tutkijat näkevät, ettei etujen ja haittojen jakoon keskittyminen ole riittävää, eikä aina organisaation oikeudenmukaisuuden toteutumisen kannalta edes ydinasia. Olennaista on nimittäin myös se kuinka jakamisen prosessit esimerkiksi palkoista päätettäessä menevät. Kun menettelytapa koetaan oikeudenmukaiseksi, on helpompi sietää se, ettei itse saa vaikkapa palkankorotusta, ja joku muu saa. Tähän liittyvät kysymykset kuuluvat menetelmällisen (prosessuaalisen) oikeudenmukaisuuden alaan, jossa pohditaan mm. sellaisia kysymyksiä kuin osallistumisen mahdollisuudet, päätöksenteon läpinäkyvyys sekä päätöksenteossa noudattavat periaatteet ja kriteerit.
Muitakin organisaatioissa ilmenevän (epä)oikeudenmukaisuuden muotoja löytyy, mutta ei mutkisteta tätä tekstiä nyt niillä. Puhutaan sen sijaan eräästä ydinkysymyksestä. Oikeudenmukaisuudella ei oikeastaan ole merkitystä irrallaan organisaation jäsenten kokemuksista. Oikeudenmukaisuutta on siksi lopulta kuinka se koetaan. Tutkimuksen ja maalaisjärjen sopivalla yhdistelmällä voidaan kyllä muodostaa sellainen organisaatio, jonka toiminnan oikeudenmukaiseksi kokemisen todennäköisyys on kohtalaisen suuri, mutta ketään ei senkään puitteissa voida pakottaa kokemaan tätä toimintaa oikeudenmukaiseksi.
Toinen ydinkysymys on se, ettei oikeudenmukaisuus ole tällaisena koettavissa olevana asiana kestävää jos sitä ei kokoajan pidetä kaiken toiminnan lähtökohtana. Kyse on pitkälle samasta kuin luottamuksessa, josta tavallaan on kysekin. Sitä rakennetaan pitkään ja hartaasti, mutta sen menettäminen käy kädenkäänteessä yhdelläkin huonolla päätöksellä. Huonosta päätöksestä palaaminen takaisin oikeudenmukaiseksi kokemiseen voi ottaa järkyttävän pitkän aikaa, sillä vääryyttä kokeneen muisti on tunnetusti pitkä.
Johtamisen kannalta oikeudenmukaisuus on paradoksaalisesti yhtä aikaa helppo ja vaikea asia. Helppoa on se, ettei kyse ole mistään rakettitieteestä, vaan oikeastaan kaikki periaatteet ovat yksinkertaisia, ja myös helposti perusteltavia. Vaikeata taas on se, ettei niiden noudattaminen kerta kerran jälkeen ole helppoa. Kun mm. väki vaihtuu, uudet on saatava saman tien mukaan siihen miten ”reilua peliä” juuri tässä organisaatiossa noudatetaan. Ja vaikka sitä noudatettaisiin miten, ei organisaation jäsenten kokemus oikeudenmukaisuudesta ole mutkattomasti sidoksissa ainoastaan siihen mitä he panoksestaan organisaatiolta saavat, ja kuin siitä organisaatiossa oikeastaan päätetään. Kaksi periaatteessa samassa tilanteessa olevaa henkilöä voi nimittäin päätyä näkemään tilanteensa aika tavalla erilaiseksi. Siksi organisaatioissa on siedettävä sitä, ettei kaikkia saa millään kokemaan samalla tavalla .
Esa Hyyryläinen
