Otsikkoni on väite, joka voi heti kättelyssä tuntua hankalalta. Se vaatii siksi johdatuksen. Muutosvastarintahan on uudistuksissa ja muutoksissa väistämätön. Useimmat muutosjohtajat pitävät sitä primääristi ongelmana. Sitäkin se on, mutta toisaalta jos sitä ei olisi, niin voi mitä kaikkea hölmöä tässä maailmassa tehtäisiinkään. Lähden itse siitä, että muutosvastarinta on johtajalle hyvä testi. Jos ei siitä selviä kunnialla, ei taida olla tehtävän tasalla. Toisaalta kyllä mitään konstia ei ole siitä kokonaan välttyäkään. Lievemmän muutosvastarinnasta toki saa kun toimii oikealla tavalla. Muuan muassa avoimuus ja oikea ajoitus ovat oikealla tavalla tekemisen piirteitä tässä yhteydessä, mutta liputan nyt vahvimmin dialogin puolesta.
Varsinainen pihvi tässä blogissa on kuitenkin nyt otsikon sanassa ”avoimesti”. Muutosvastarinta voidaan nimittäin karkeasti jakaa kahteen muotoon, avoimeen ja kätkettyyn muutosvastarintaan (Ybema & Horvers 2017). Niillä on kutakuinkin sama seuraus muutoksen läpiviemisen kannalta, mutta muutosjohtajalle ne ovat aika tavalla erilaisia ongelmia tai haasteita.
Muutosjohtajat näkevät helpoimmin avoimen muutosvastarinnan, ja juuri se on sitä muutosvastarintaa mikä heitä saattaa kovasti myös ärsyttää. Se voi olla avoimia protesteja, hankalia kysymyksiä, muutokselle esitettyjen perusteluiden ”savijalkojen potkimista”, ja sitä kautta muutoksen toimeenpanon hidastamista tai jopa kokonaan estämistä. Tällainen luo organisaatioon levottomuutta, ehkä jopa konfliktinkin. Yksi todennäköinen seuraus on se, että avoimesti muutosvastarintaiset leimataan hankaliksi tai mahdottomiksi työntekijöiksi. Vaikkei tuo nyt ole kaikista kokonaan väärä tuomio, siinä kuitenkin yksinkertaistetaan tilannetta tarpeettomasti. Jonkun eri mieltä olevan oikopäinen luokittelu mahdottomaksi on samalla aina (teko)syy dialogin tarpeettomuudelle. Nimenomaan hyvällä dialogilla voittaa aina paljon. En edes osaa kuvitella muuta tapaa viedä muutos onnistuneesti läpi.
Paljon hankalampi tapaus johtamisessa selätettäväksi on kätketty muutosvastarinta. Siinä muutosta ei avoimesti vastusteta, koska kaikki mm. tietävät että siinähän helposti sitten leimautuu. Sen sijaan sordiino ei ole enää päällä kun vaikkapa kahvihuoneessa asiasta keskustellaan kollegoiden kesken esimiesten ollessa poissa. Siellä muutosjohtajalle tärkeä muutos, ja sitä edistävät, vähätellään pahimmillaan niin mitättömäksi, ettei oikein mitään rajaa. Kun tämä kaikki tapahtuu kätketysti, sille ei edes voida tehdä mitään. Muutos on samalla tavalla vaikeuksissa tai haastettuna kuin avoimen muutosvastarinnan esiintyessä, mutta nyt solmuja ratkaisevaan dialogiin ei pääse, koska tieto sen tarpeesta ei kulje johtoon päin. Siksi avoimesti muutosvastarintainen on helpompi johdettava kuin kätketysti muutosvastarintainen. Tosin vain johtajalle, joka dialogiin pyrki ja myös pääsee.
Saattaapa avoimesti muutosvastarintainen olla helpommin johdettavissa muutenkin, sillä ihminen on valmis laittamaan itsensä peliin silloin kun asia on hänelle niin tärkeä, että on valmis menemään leimautumisriskin yli. Täytyy siksi kysyä miksi se on niin tärkeä? Suuri osa muutosvastarinnasta on toki aina kaipuuta totuttuun ja rutiiniin, mutta kyse voi olla myös voimakkaasta sitoutumisesta organisaatioon ja sen tavoitteisiin. Osa vastustaa muutosta avoimesti siksi, että näkee sen ongelmallisena tältä kannalta. Varsinkin eräät uudet johtajat sortuvat kuvittelemaan, ettei organisaatiossa aikaisemmin kukaan ole tehnyt heille nyt kuuluville asioille mitään. Koska näin useinkaan asia suinkaan ole, tällä saa talossa pidempään olleet sitoutuneet henkilöt takajalalle. Heillä saattaa olla hyviä ideoita, joita kukaan ei halua kuulla. Kuuntelemisesta aloittaminen on siksi avainasemassa kohti parempaa dialogia. Siinä ei voi (muutos)johtaja olla liian hyvä.
Esa Hyyryläinen
