Lomalta paluu on aina uusi alku. Minulla se käy helpoiten lukemisen kautta. Etsin uutta vauhtia lueskelemalla artikkeleita ja kirjoja ilman sen kummempaa suunnitelmaa. Järkevä suunta löytyy usein silti aika nopeasti. Sellaisen tarjosi tänä kesänä Jancsaryn, Meyerin, Höllererin ja Barberion artikkeli ”Toward a Structural Model of Organizational-Level Institutional Pluralism and Logic Interconnectedness” (Organization Science 28:6). Tässä pari sanaa siihen perustuen.

Olen tutkinut pitkään julkista toimintaa uudistavien ideoiden leviämistä. Samaten olen ollut kiinnostunut hybridiorganisaatioista, kahden erilaisen idean yhteensovittamisesta muodostuvista organisaatioista. Edellä mainittu artikkeli pohtii rinnakkaisten institutionaalisten logiikkojen problematiikkaa. Erona hybridisoitumiseen on se, ettei siinä oleteta ideoiden sulamista yhteen, vaan korostetaan niiden rinnakkaisuutta organisaation sisällä. Empiirisenä esimerkkinä artikkelissa on Wien. Aika tavalla samanlainen kuva ilmaantuisi todennäköisesti näkyviin myös suomalaisista kaupungeista, sillä samat uudistamisideat ovat vaikuttaneet julkisiin organisaatioihin ympäri Eurooppaa. Kaupunki organisaationa ja toiminnallisena kokonaisuutena on yhdistelmä rinnakkaisista ideoista ja niitä palvelemaan toteutetuista organisatorisista järjestelyistä. Ideat ja järjestelyt yhdistyvät institutionaalisiksi logiikoiksi.

Näitä institutionaalisia logiikkoja on artikkelissa etsitty kaupungin kotisivuilla olevien tekstien kautta. Näin löytyi neljä rinnakkaista logiikkaa, joiden varaan kaupunki on organisoinut itsensä ja toimintansa mielekkäällä tavalla. Urbaanin hallinnan logiikan ytimessä on se, että kaupunki asettaa tilana asumiselle ja toimimiselle puitteet, mutta tilana se myös määrittää toimintaa puitteissaan. Byrokraattisessa logiikassa kaupunki realisoituu alueellisena auktoriteettina, joka puolustaa asukkaidensa ja yritystensä oikeuksia ja myös valvoo erilaisten velvollisuuksien noudattamista. New Public Managementin logiikka siirtää huomion julkisista monopoleista toiminnan markkinaehtoisuuteen erityisten palveluissa. Paternalistinen logiikka puolestaan ilmenee siinä miten kaupunki kykenee tasaamaan hyvä- ja huono-osaisten toimintaedellytyksiä alueellaan.

Mainittuja logiikkoja mielenkiintoisempaa on se kuinka ne liittyvät toisiinsa. Olisin itse toivonut esiin nostettavaksi näiden logiikkojen ristiriitaisuuden. Nehän eivät suinkaan anna koherenttia ideakonstellaatiota kaupungin johtamisen pohjaksi. Siksi johtaminen on ristiriitojen ja paradoksaalisuuden kanssa toimimista. Ristiriitaisuuden sijaan artikkeli nostaa esille logiikkojen väliset rajapinnat. Siinä on sen varsinainen pihvi. Osoittautuu että New Public Managementin logiikalla rajapintoja on muiden kolmen muun kanssa eniten, ja paternalistisella logiikalla vähiten. Jostain syystä tekijät jättävät tämän havainnon pohdinnan aikatavalla minimiin. Rajapinnat nimittäin tarjoavat yhden mahdollisen selityksen sille miksi tietyt ideat leviävät toisia helpommin. Kontekstilla on toki aina väliä niin isommassa kuvassa kuin yksittäisissä organisaatioissa. Esimerkiksi NPM levisi tehokkaasti 1990-luvulla mm. siksi, että entiset sosialistiset maat tarvitsivat välineitä hallintonsa ja yhteiskuntansa modernisoimiseen. Ilmeisesti rajapinnat muiden uudistamisideoiden kanssa näyttäisivät myös olevan idean leviämistä ja omaksumista edesauttava tekijä. Sitä ainakin paranee pohtia.

Esa Hyyryläinen