Lueskelin joku aika sitten johtamista koskevia erilaisia tekstejä idealla mihin harvoin on enää varaa, vailla sen suorempaa kytkentää johonkin ajankohtaiseen tutkimushankkeeseen. Aivot kaipaavat juuri tuollaista tuuletusta. Olen erityisesti sulatellut Graham Cleverleyn teosta Managers and Magic vuodelta 1971 (Longman, London). Se perustuu kahteen vahvaan oletukseen. Ensiksi, ihminen ei ole johtajana sen enempää rationaalinen kuin on muutenkaan elämässään. Toiseksi, johtajien käyttäytymisessä on huomattavia yhtymäkohtia aikaisempien taikauskoisten yhteiskuntien ihmisten käyttäytymiseen.
Cleverleyn ydinajatus on se, että johtamisessa kyse on magiikasta, joka on hänelle instrumentaalista toimintaa uskon varassa. Johtajat yrittävät vaikuttaa ympäristöönsä. Yksi tapa vaikuttaa ympäristöön, on toimia, kuten heimoissa on ollut tapana. Luodaan monimutkaisia rituaaleja ja riittejä ”kontrolloimaan” niitä ympäristön piirteitä, joista ollaan riippuvaisia. Joillekin heimoille on (ollut) luontevaa tanssia sadetanssia silloin kun kuivaa on kestänyt. Johtajien menestys on luonnon sijaan kiinni siitä miten hyvin he saavat ihmiset tekemään työtä puolestaan organisaation tavoitteiden suuntaisesti. Siksipä johtamisessa realisoituvat rituaalit ovat valtaosin tähän ongelmaan liittyviä. Niitä on paljon, vaikkemme niitä aina itse tunnista. Täällä ylipistossamme esimerkiksi työajansuunnittelurituaali vaihtui nopeasti työajankohdentamisrituaaliksi. Kohta on taas päällä palkkaneuvottelurituaalit. Samaan aikaan koulutuksen puolella taas kerran esimerkiksi akkreditointirituaaleja viedään aktiivisesti eteenpäin.
Cleverleyn esitystapa on pitkälti tarinallisia esimerkkejä hyödyntävää. Hän tarjoilee kokemaansa ja lukemaansa perustuen esimerkkejä sieltä täältä. Varsin paljon esimerkkejä tulee kustannustoiminnasta, jolla sektorilla hän on itse pitkään toiminut. Yksi hyvä tarina kertoo yrityksestä, jossa oli sellainen tapa, että päätökset tehtiin organisaatiohierarkian alemmilla tasoilla, mutta ne piti kuitenkin vahvistuttaa ylemmillä. Tehostamisen ja joustavoittamisen nimissä sitten jossain vaiheessa tästä vahvistuttamisesta päätettiin luopua. Vaikka uudistuksen tavoitteena oli päätöksenteon nopeuttaminen, se kuitenkin hidastui. Osoittautui siis, että tämä vahvistusrituaali oli hyödyllinen, vaikkei siihen menettelynä periaatteessa ollut rationaalista perustetta. Ilman sitä päätöksentekijöiden epävarmuus kuitenkin nousi uudella tavalla hidastamaan päätöksentekoprosessia
Erilaisten rituaalien ja riittien ohella Cleverleyn teoksessa puhetta on tabuista ja taikauskon varassa toimivaan yhteiskuntaan rinnastuvista rooleista (esim. papit, velhot ja palvojat jne). Palautan tässä kohdassa kuitenkin tekstini siihen miksi teos jäi minua mietityttämään. Kaikkien esimerkkien ja niiden avulla esitetyn yleisemmän pohdinnan taustalla nimittäin tulee koko ajan johtamisen tutkijalle vahva viesti siitä miten organisaatioita ja niiden johtamista kannattaa tutkia. Sen voisi karkeasti kiteyttää näin: ole enemmän antropologi kuin vaikkapa tyypillinen johtamista tutkiva kauppa- tai hallintotieteilijä. Älä siis selitä asioita pitäen loputtomasti kiinni rationaalisuudesta (edes rajoittuneesta sellaisesta), vaan hyväksy että toiminnallemme yleensä ja johtamisessa erityisesti on runsaasti ei-rationaalisia perusteita. Etsi niitä avoimin silmin ja korvin, äläkä kavenna maailmaasi siihen mihin teoriakirjasi nostavat esille. Joiltain osin johtaminen on aina silkkaa magiikkaa. Sellaisenakin se on usein aikaansaavaa, mutta silti pohjimmiltaan uskon varassa.
Tämä Vaasan yliopistomme on nyt aika maagisessa vaiheessa. Uudistamisusko on vahva ja vastuunkantajat haluavat toimia rationaalisesti. Saattaapa silti jollain rationaalisuuspuhe (Cleverleyn yhden esimerkin tapaan) tulla yhteen purtujen hampaiden välistä kun esille tulevat ihmiset joiden kautta visioiden pitäisi todeksi muuttua. Organisaatiosuunnitteluhan on aina ”rationaalisempaa” kuin organisaatioelämä. Me ihmiset – alaiset, seuraajat, työntekijät, tai miksipä nyt meitä halutaankaan kutsua – olemme ilman muuta kaikkein vaikeimmin kontrolloivissa oleva elementti johtajiemme toimintaympäristössä. Siinähän sitten passaa rituaalejakin hyödyntää. Varmaan ne toimivatkin tarkoituksessaan, sillä ajoittaisesta murinasta huolimatta kaikki näyttäisivät suostuneet rituaaleistamme osallisiksi. On tietenkin naurettavaa nauraa ei-rationaalisille rituaaleille kahvihuoneessa, ja olla sitten osa niitä työhuoneessa, mutta näinhän se menee. Paradoksi muuten tämäkin, jos vielä teitäkin ne sattuvat kiinnostamaan.
Esa Hyyryläinen
