Strategia: Vaasan yliopiston rakenteesta ja profiilin kirkastamisesta

Strategia Yleinen
Yliopistossamme käynnissä oleva mittava strateginen uudistuminen koostuu kolmesta toisiinsa kietoutuvasta kokonaisuudesta. Nämä ovat tutkimuksen keskeisen sisällön hahmottaminen ja siihen liittyvä vahvuuksien määrittely (profiloituminen), rakenteen uudistaminen sekä resurssien uudelleenallokointi. Seuraavassa ajatuksia siitä, minkälaiset rakenteelliset ratkaisut saattaisivat olla toimivia.

Miltä rakenteet näyttävät muualla?

Yliopistomme rakenteen kehitystyössä joutuu usein keskusteluihin, joissa surraan oppiaineidemme kirjoa ja nähdään ne esteeksi järkevien strategisten ja rakenteellisten ratkaisujen tekemiselle. Katsaus maailmalle ja etenkin Eurooppaan kuitenkin paljastaa lohduttavasti, ettei ideaalisia yliopistojen rakenteita välttämättä ole missään – ei ainakaan niin, että olisi olemassa jokin tietty ehdottomasti  ’oikea’ tapa organisoitua.  Katsauksesta välittyy pikemminkin kuva, jonka mukaan yliopistojen rakenteet ovat sekavia ja monimutkaisia. Tähän havaintoon päädyin selatessani läpi kymmenien korkealle rankattujen business –yliopistojen ja –koulujen verkkosivuja yrittäen ymmärtää niiden rakenteita ja toimintamalleja.

Miksi valitsin verrokiksi business -yliopistot? Kun etsimme kaltaistamme yliopistoa niin koon kuin oppiainekokoonpanonkin osalta, ei mielestäni ole mahdollista verrata meitä suuriin monialaisiin yliopistoihin. Olemme selvästi lähempänä erikoistuneita business –yliopistoja. On tärkeä huomata, etteivät useat niistä kuitenkaan ole kapeasti ’kauppakorkeakoulumaisia’ vaan ne muodostuvat laajasta kirjosta erilaisia oppiaineita. Tyypillisesti kauppatieteellisten aineiden lisäksi kokonaisuuteen kuuluu hallintotieteitä ja yhteiskuntatieteitä eri muodoissaan, kasvatustiedettä, viestintätiedettä, oikeustiedettä, tietojärjestelmätiedettä sekä teknologia- ja innovaatiojohtamista. Tekniikan tutkimusta niissä ei näyttänyt olevan, mutta yhdistelmänä kauppa ja tekniikka ovat tiiviinä parivaljakkoina monissa tekniikan alan korkeakoulussa. Suomesta kaupan ja tekniikan tiiviit yhdistelmät löytyvät esimerkiksi Aallosta ja Lappeenrannan teknisestä yliopistosta.

Edellä mainittujen havaintojen perusteella meidän nykyinen oppiainerakenteemme voidaan nähdä mahdollisuutena rakentaa uniikki kokonaisuus joka sopivalla tavalla integroi osaamistamme. Tuloksena voisi olla monialainen, erikoistunut ja integroitunut yliopisto – ei ehkä sellainen tiedekuntiin jakautunut monialainen yliopisto, jota kohti meilläkin vahvasti pyrittiin 1980 ja 1990 –lukujen laajentumismyönteisessä yliopistopoliittisessa ilmapiirissä. Nykyiset poliittiset virtaukset ovat selvästi erilaiset korostaen keskittämistä ja pikemminkin supistamista kuin laajentamista.

Benchmarkkaukseni kohteena olevissa ylipistoissa rakenteet olivat moninaiset. Tosin itse johtamisjärjestelmään ei verkkosivujen kautta pääse käsiksi. Niiden internet-sivut ja sinne valikoidut asiat ovatkin selvästi suunniteltu näyteikkunoiksi yliopistojen imagon rakentamiseksi. Tämä kahtiajako meidänkin kannattaa muistaa kun toteutamme uudelleenorganisointia: rakenne kuvaa johtamisjärjestelmän ja toimii näyteikkunana sille, mitä haluamme itsestämme viestittää.

Maailmalla huippuyliopistojen joukkoon rankatuissa verrokkiyliopistoissa rakenteiden yksiköinä ovat tyypillisesti oppiaineet (research areas, disciplines), yksiköt (departments), keskukset (centers) tai osaamiskeskukset (centers of excellence), sekä instituutit ja koulut (schools). Näiden käyttö ja yhdistelmät kuitenkin vaihtelevat. Esimerkiksi centerin ja instituutin välinen ero ei ole selkeä. Näyttää siltä, että juuri nämä ’sentterit’ ja instituutit toimivat kuitenkin tutkimuksen näyteikkunoina (esimerkiksi University of St. Gallen jopa sanoo sen ääneen). Schoolit ja yksiköt näyttäisivät olevan resurssiyksiköitä, joihin sijoitettu henkilökunta asemoituu tutkimuksen osalta  johonkin (usein monitieteiseen) ’sentteriin’ tai instituuttiin. Näissä on vaihtelevasti myös varsinaista henkilökuntaa.

Varsinaista tiedekuntatasoa (school) ei aina ole vaan resurssiyksiköinä ovat yksiköt (departments). Näin on esimerkiksi Bentley University’ssä (jossa on 17 laitosta ja se on samankokoinen kuin me!) tai Stockholm School of Economics’issa, jossa laitoksia on 6. Sen lisäksi tukholmalaisilla on 21 research center’iä ja 6 instituuttia.  Said Business Schoolissa taas oppiaineet (research areas) muodostavat rakenteen perusyksiköt ja tutkimuksen ’näyteikkunoina’ toimii seitsemän centre’ä. Tutkimuskeskusten määrään uskoo myös Insead (19 sentteriä) ja St. Gallen (11 sentteriä).  Tiedekuntataso ilmenee joskus myös school –nimisinä yksiköinä, kuten Singapore Management University’ssä (6) ja St. Gallenissa (5). Schoolien sisällä ei näissä ole enää muita rakenteen yksiköitä.

Rakenteen yksiköt eivät myöskään ole verrokkiyliopistoissa samansuuruisia. Esimerkiksi St. Gallenissa pienin school (Finance) on vain 9 professorin yksikkö kun taas suurimmassa (Management) on 43 professoria. Samanlaisia kokoeroja ilmenee myös tutkimuskeskuksissa.

Mitä johtopäätöksiä vertailusta on tehtävissä?

Vaasan yliopiston nykyinen suuntautuminen ja rakenne sekä resurssien allokaatio sekä verrokkiyliopistoissa tehdyt rakenteelliset ratkaisut huomioiden on mahdollista tehdä mm. seuraavat johtopäätökset toimenpiteiden perusteiksi:

  1. Olemme verrokkiyliopistojenkin joukossa pienimmästä päästä, jolloin organisoinnin kannalta ei liene mitään syytä ylläpitää rakennetta, jossa on sekä tiedekunta- (school) että yksikkötaso (department). Käytännössä meillä pitäisi pikemminkin olla joko 3-4 school –tasoista yksikköä tai 5-7 akateemista yksikköä (department), jotka ovat suoraan rehtorin ohjauksessa. Nämä ovat siis resurssiyksiköitä, joihin pääosa akateemisesta henkilöstöstä sijoittuu ja niin kuin nykyäänkin, ne vastaavat tutkimuksesta ja koulutuksesta.
  2. Näiden rakenteen yksiköiden ei tarvitse olla samansuuruisia, mutta kuitenkin riittävän suuria ollakseen järkeviä johdettavina kokonaisuuksina.
  3. Tutkimuksen profiloitumiseksi ei riitä, että määrittelemme painoaloja tai tutkimuksen profiilialueita. Ne on institutionalisoitava center –tyyppisiksi korkean profiilin yksiköiksi sillä tavalla kuin strategiassamme on kuvattu tutkimusalustoja (korkean profiilin johto, ajankohtaisuus, ilmiölähtöisyys ja monitieteisyys).
  4. Resurssiyksiköiden henkilökunta asemoituu näihin ’senttereihin’ oman tutkimusprofiilinsa mukaisesti. Asemoituminen tarkoittaa tässä sitä, että tutkijat ovat niminä esillä ko. ’sentterin’ edustamassa tutkimuksessa, mutta sijaitsevat resursseina akateemisissa yksiköissä.
  5. ’Senttereiden’ määrä vaihtelee verrokeissa melko paljon (5 – 21 centeriä yliopiston koosta riippumatta). Meillä näiden lukumäärä voisi olla 3-5 ja ne muodostuisivat syksyn aikana käytyjen keskustelujen ja esillä olleiden kahdeksan tutkimuksen sisältöalueen perusteella.
  6. VEBIC (Vaasa Energy Business Innovation Center) on jo lähtökohtaisesti yksi tällainen center ja sen lisäksi pitää muodostaa vastaavalla tavalla muutama lisää.
  7. Dekaani-instituutiota tarvitaan alakohtaiseen edustamiseen. Meillä voisi siis olla kauppatieteellisen, yhteiskuntatieteellisen ja teknistieteellisen alan dekaanit. Tarkoituksenmukaisuussyistä jotkut resurssiyksiköiden johtajista olisivat myös dekaaneja.
  8. Schoolit tai yksiköt muodostavat johtamisjärjestelmän perusrakenteen ja koulutusohjelmat ja tutkimuskeskukset toimivat koulutuksen ja tutkimuksen näyteikkunoina ja niiden profiili nostetaan korkeaksi viestinnän keinoin.

Yksi päänvaivaa aiheuttavista seikoista edellä hahmotellussa vaihtoehdossa on se, miten tutkimusryhmät kuuluisivat tähän rakenteeseen. Yksi vaihtoehto on se, että tutkimuksemme voisi olla esillä sekä tutkimusryhmien ja mainittujen keskusten kautta (’Centers and Research Groups’), jolloin yliopiston rakenne ja verkkosivumme tunnistaisivat myös tutkimusryhmät. Ero näiden välillä voisi olla se, että ’center’ –statuksen saisivat vain tietyt kriteerit täyttävät ryhmät ja muut olisivat ’vain’ tutkimusryhmiä.

Keskustelua profiilin ja rakenteen osalta tehtävien ratkaisujen tekemiseksi on nyt kiihdytettävä, jotta pääsemme toteuttamaan resurssien uudelleensuuntaamisen ja sitä kautta mahdollisimman nopeasti saavuttamaan uuden tekemisen tason yliopistolla. Tässä on avaus keskustelulle. Nostakaa esiin huolia ja kritiikkiä jos on tarpeen, mutta myös vaihtoehtoja muunlaisiksi ratkaisuiksi.

Jukka Vesalainen
vararehtori

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.

Harri Huusko

Harri Huusko - Johtoajatus