Kim Berg, Vaasan kaupunginhallituksen puheenjohtaja valoi äskettäin Pohjalaisessa (25.3.2018) uskoa kaupungin väkiluvun ja vetovoimaisuuden kasvuun. Lupaavia näkymiä hän perusteli kaupungin kasvustrategialla ja investoinneilla peruspalveluihin. Myöhemmin saman lehden tekstaripalstalla riennettiin kuitenkin – nimettömästi kuten asiaan kuuluu – ojentamaan häntä unelmahötöstä ja tuulentupien rakentelusta.
Minussa Bergin kirjoitus polkaisi liikkeelle yleistä pohdintaa strategisen päätöksenteon rajoista. Strategista päätöksentekoa voidaan kuvata neljän vektorin summalla: a + b + c + d. Tässä a on organisaation kuten Vaasan kaupungin tekemä strateginen päätös; b on tuota päätöstä seuraavat organisaation omat teot – esimerkiksi vaasalaisten poliitikkojen ja kaupungin virkamiesten teot, kun he edustavat kaupunkia tai toimivat sen työntekijöinä; c on teot ja toimet, joita organisaatio toivoo tai odottaa muilta kuten kaupungin asukkailta ja yrityksiltä. Kaupunki ei voi kuitenkaan käskyttää näitä muita, vaan heille pitää puhua kauniisti ja tarjota porkkanaa, eikä sekään välttämättä käännä heidän päätään. Viimeinen muuttuja d viittaa koko muuhun maailmaan eli tekoihin tai tapahtumiin, joihin organisaatio ei voi vaikuttaa tai joita se ei ole osannut edes ottaa huomioon. Tällaisia hallitsemattomia tekijöitä ovat esimerkiksi lamat ja nousukaudet, luonnonkatastrofit ja Donald Trump.
Kun etenemme summan a + b + c + d tekijöissä vasemmalta oikealta, etäännymme samalla siitä, mihin organisaatio voi suoraan, omilla toimenpiteillään vaikuttaa. Tukevimmin organisaatiolla on hallussaan päätös omasta strategiastaan (a), mutta jo tuon strategian toteuttamista koskevat teot (b) ovat paljon vaikeammin ohjattavissa. Ensinnäkin teot voivat viedä eri suuntaan kuin strategia, koska tekojen seuraukset ovat ennustamattomia. Toisekseen vaihtoehtoisia, mutta strategian kanssa yhteensopivia tekoja voi olla useita. Voi olla osittain sattumanvaraista, mitä niistä valitaan. Lisäksi se, näyttääkö jokin teko sopivan yhteen strategian kanssa vai ei, riippuu vahvasti taustaoletuksista – muun muassa siitä, miten muiden toimijoiden ja asianosaisten odotetaan reagoivan (c).
Strateginen päätös voi siis osoittaa yhteen suuntaan ja teot toiseen. Tämän ei kuitenkaan välttämättä tarvitse olla ongelma, vaan niin toimittaessa kakun voi ikään kuin sekä syödä että säästää. Itse asiassa voi olla helpompaa toimia yhdessä suunnassa, jos päätökset osoittavat toiseen suuntaan. Esimerkiksi on helpompaa polttaa kaupungin voimalaitoksessa hiiltä keuhkot täyteen, jos ensin on päätetty tulla nollapäästöiseksi muutamassa vuosikymmenessä. Tätä sanotaan päätöksenteon tekopyhyysteoriaksi (the hypocricy theory of decision-making). Sen mukaan päätökset yhdessä suunnassa korvaavat tekoja toisessa suunnassa (Brunsson & Brunsson: Decisions, 2017, 85). Tämä koskee erityisesti päätöksiä, jotka voidaan panna täytäntöön vasta kaukana tulevaisuudessa. Niin voi käydä esimerkiksi teknisistä tai taloudellisista syistä johtuen: korvaava teknologia on vasta kehitteillä tai kivihiili on toistaiseksi halvempaa kuin puhtaammat energialähteet.
Summa a + b + c + d kertoo siis, että se, mitä strategisen päätöksen lisäksi tapahtuu, voi viedä aivan eri suuntaan kuin strategia. Päätöksentekijän ei kuitenkaan kannata olla tekopyhä. Sellainen syö helposti uskottavuuden ja muun vaikeasti takaisin saatavan sosiaalisen pääoman.
