Etäjohtamisesta on tullut Suomeakin kohdanneen koronan myötä ”uusi normaali” vuoden 2020 aikana. Se, miten etäjohtaja onnistuu olemaan avoin ja rehellisesti läsnä, vaikuttaa johtamisen onnistumiseen. Kuten Pietiläinen ja Syväjärvi ovat todenneet, ihmiset ja vuorovaikutus muodostavat organisaation, jonka ytimessä on inhimillinen vuorovaikutteinen osallistuminen. Etäjohtamisessa vuorovaikutus ja kommunikaatio ovat toiminnan kannalta ydinasioita: ilman niitä johtaminen ei onnistu. Korona-aikana kommunikaation merkitys organisaatioissa onkin korostunut.
Vilkman on lokeroinut etäjohtamisen etätyön, hajautetun työn, liikkuvan työn sekä muun ajasta ja paikasta riippumattoman työn johtamiseksi, jossa esimies tai johtaja ei näe työntekijöitä kasvotusten päivittäin tai jopa viikoittain. Etäjohtajalta edellytetään lähijohtajaa parempia johtamistaitoja, sillä etäjohtajalta edellytetään erilaista kommunikointiotetta ja työntekijöiden työtilanteiden hallintaa. Etäjohtajan on myös huomioitava eri tavalla muun muassa työntekijän itseohjautuvuuden tukeminen sekä erilaiset vuorovaikutustilanteet.
Pölläsen tutkimuksen mukaan etäjohtaminen vaatii vahvan esimiehen, joka valmentaa sekä tiimejä että tiimin jäseniä yksilöinä. Etäjohtaminen edellyttää johtajan ja työntekijöiden yhteistyötä. Työntekijöitä tulee tukea itseohjautuvuudessa. Vuorovaikutus ja kommunikaatio ovat olennaisessa osassa etäjohtamista, mutta liiallista mikromanageeraamista on kuitenkin vältettävä. Vuorovaikutus edellyttää etäjohtajalta myös sitä, että työntekijä saa palautetta työsuorituksistaan ja että työntekijä kokee, että häntä ei ole jätetty yksin työtaakan kanssa.
Korona-aikana etäjohtajalta edellytetään viestinnän suhteen myös dynaamisuutta, sillä tilanteet muuttuvat nopeasti ja asioista on tiedotettava henkilöstölle viipymättä. Päätöksiltä odotetaan läpinäkyvyyttä ja ajantasaisuutta, joten esimerkiksi johtajan säännölliset viikko- tai kuukausiraportit olisivat erinomainen tapa viestittää henkilöstölle koronatilanteen vaikutuksista organisaatioon.
Etäjohtamisessa ja viestinnässä unohtuu usein epämuodollisen vuorovaikutuksen merkitys. Spontaanit kohtaamiset, kuten yhteiset kahvihetket, ovat usein yhteisöllisyyden kokemuksen ja työhyvinvoinnin kannalta tärkeitä. Organisaatioiden tulisikin mahdollistaa etäaikana myös tällaiset kohtaamiset ja miettiä, miten nämä olisi mahdollista korvata vaikkapa videoyhteyden, harrastustapahtumien tai sosiaalisen median keinoin.
Etäjohtamisessa voidaan hyödyntää myös valmentavaa johtajuutta, jossa keskitytään esimiehen ja alaisen vuorovaikutussuhteeseen ja pyritään saamaan työntekijästä kaikki potentiaali esiin, kehittämään osaamista ja auttamaan oppimisessa. Etäjohtajalla on tällaisina epävarmuuden aikoina oiva tilaisuus toimia myös työntekijöitä kannustavana voimana ja luoda työntekijöille valoa tunnelin päähän koronakriisistä selviytymisen jälkeiseen aikaan.
Koronakriisin vaikutus johtamiseen on muuttanut varmasti johtamiskäytäntöjä myös pidemmällä ajanjaksolla, sillä etätöiden tekemisen kynnys on monissa organisaatioissa madaltunut. Lähijohtamisen ohella tapahtuva etäjohtaminen on tullut jäädäkseen.
Kirjoittajat: Hanna Piilola ja Maria Verronen
#suuntavilkkku #univaasa #blogijohtajuudesta
LÄHTEET
Ellinger, A.D. & Bostrom, R.P. (1999). Managerial coaching behaviors in learning organizations. Journal of Management Development 18: 9, 752–771.
Ville Pietiläinen & Antti Syväjärvi (toim.) (2019). Johtamisen psykologia (2. painos). Jyväskylä: PS-kustannus.
Pöllänen, Lilli (2015). Virtuaalijohtaminen – esimiehen rooli ja tärkeimmät vaikuttamiskeinot virtuaalisen tiimin menestyksen kannalta
Vilkman, Ulla (2016). Etäjohtaminen: tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Pro.
Kuvat: Unsplash
