Perinteisen johtajuuskäsityksen mukaan johtajaksi valikoituvat lahjakkaat ja karismaattiset henkilöt, jotka ovat ylivertaisia suhteessa alaisiinsa.

Taidemaailmassa elää vahvana ajatus taiteellisesta neroudesta, joka osuu muutamien harvojen kohdalle. Taideorganisaation johtaja on täten kaksinkertainen erityislahjakkuus, joka hallitsee sekä taiteen tekemisen että johtamisen. Taiteellisen nerokkuuden oletetaan tuottavan kyvyn johtaa. Tällaista kaksinkertaiselle jalustalle nostettua johtajaa on hyvin vaikea kritisoida.

Taiteilijoiden lisäksi myös hallinnollisen johtajan on käytännössä hankala kritisoida tai paimentaa taiteellista johtajaa. Tästä on Suomessakin useita esimerkkejä sekä taideorganisaatioissa että kulttuurifestivaaleilla. Taiteellisen neron myytti ja taiteen mystifiointi vaikuttavat voimakkaasti tässäkin suhteessa eli kynnys taiteellisen johtajan kritisointiin on korkea hallinnollisenkin johtajan suunnasta.

Jalustalle nostaminen on mielenkiintoinen ilmiö. Yhtäältä jotkut haluavat itse päästä jalustalle, osoittaa paremmuuttaan sekä nauttia muiden suosiosta ja ihailusta. Toisaalta monet haluavat nostaa tiettyjä ihmisiä jalustalle arvostuksen ja palvonnan kohteeksi, jopa sankariksi. Sankariuden kääntöpuolena on syntipukkiajattelu. Ihailun kohde voi nopeasti menettää suosionsa ja lähes yhdessä yössä muuttua sankarista syylliseksi. Tämäkin nojaa ajatukseen yksilön kaikkivoipaisuudesta niin hyvässä kuin pahassa.

Vahvan yksilöjohtajan kulttuuriin kuuluu heikko ja passiivinen alainen. Koska johtaja on kaikkivoipainen, muille organisaation jäsenille jää alamaisen rooli. Heikot alaiset ulkoistavat vastuu johtajalle, eivät uskalla tuoda esille omia ajatuksiaan eivätkä varsinkaan esittää kritiikkiä. Vahvan johtajan kulttuurissa menetetään iso osa alaisten osaamisesta, koska se ei tule luontevalla tavalla käyttöön. Tämä on suuri vahinko.

Taiteellinen johtaja ei useinkaan ajattele olevansa esimiestehtävässä eikä hän usein ole tavoitellutkaan sitä roolia. Hän on omasta mielestään ennen kaikkea taitelija, joka usein melko autoritääriselläkin otteella toteuttaa taiteellista näkemystään taiteilijoiden kautta. Ääritapauksessa koko organisaatio on olemassa vain hänen taiteellisten ambitioidensa toteuttamiseksi. Kapellimestari haluaa tehdä seuraavaksi Mahleria tai teatteriohjaaja Brehtiä jonkun hyvän porukan kanssa. Esimiestyöhön kuuluva valta ja vastuu jää vastuun suhteen toteutumatta ja mahdollisesti ymmärtämättä.

Työ keholla ja tunteilla tekee haavoittuvaksi

Taiteilijat tekevät työtä kehollaan ja tunteillaan. Siksi he ovat erityisen haavoittuvia työskennellessään produktioissa taiteellisen johtajan ohjauksessa. Lisäksi taidealan työolosuhteissa tarjoutuu ehkä useammin tilaisuuksia väärinkäytöksiin kuin tavanomaisessa toimistotyössä.

Ammattiryhmät ovat tiiviitä yhteisöjä, jotka pitävät tietyt asiat omana tietonaan. Oman ammattiryhmän jäsentä on vaikea kritisoida, koska halutaan olla lojaaleja eikä liata omaa pesää ikävien asioiden puimisella. Ihmiset sinnittelevät äärirajoillaan, jotta kissaa ei tarvitsisi nostaa pöydälle. Koska johtajuuden vastuunäkökulma jää toissijaiseksi, ei liioin tunnisteta välineitä tarttua tilanteisiin. Usein epäasiallista käytöstä kokenut henkilö etsii syytä itsestään ja olettaa olevansa ainoa kaltoin kohdeltu – taas yksi lisäsyy vaieta omasta kohtelusta.

Myös alan rakenteet vahvistavat johtajien valtaa. Määräaikaisissa työsuhteissa tai ilman työehtosopimusta työskentelevät sekä uransa alkuvaiheessa olevat taitelijat miettivät kaksi kertaa, ottaako puheeksi ohjaajan epäasiallinen käytös vai purra hammasta ja kestää. Alan kilpailu on myös todella kovaa. Kritiikkiä esittänyt henkilö ottaa ison riskin seuraavan projektin tai jopa koko uransa suhteen. Tämä vain vahvistaa olemassa olevia käytäntöjä.

Vakiintunutta toimintakulttuuria ei haluta kyseenalaistaa

Ehkä kaikkein eniten näissä tapauksissa on kysymys vakiintuneesta toimintakulttuurista, johon taitelijat ovat kasvaneet ja sosiaalistuneet jo koulusta lähtien. Toimintakulttuurin arvot ja uskomukset ovat yhteisesti jaettuja ja ylläpidettyjä, mutta yleensä näkymättömiä ja jäsenilleen itsestään selviä. Itsestään selviä asioita ei osata eikä myös haluta kyseenalaistaa. Jos joku yhteisön jäsen tuo epäkohtia esille, tämä koetaan helposti suurena uhkana omalle identiteetille. Kriittinen henkilö pyritään vaientamaan tai sulkemaan yhteisön ulkopuolelle.

Klassisen musiikin ja baletin opiskelu alkaa jo aivan lapsena, jolloin opitaan taitojen lisäksi alan kulttuurisen arvot ja uskomukset. Opettaja on usein täydellinen auktoriteetti, joka korjaa pienimmätkin virheet, kritisoi, arvioi ja harvoin kiittää. Harjoittelu vaatii suurta kurinalaisuutta ja kärsivällisyyttä, sillä instrumentin tai balettitekniikan oppiminen kestää vuosikausia ja vaatii sen jälkeen jatkuvaa ylläpitoa ja kehittämistä. Opiskelijat tottuvat pienestä pitäen kilpailemaan paikoista auringossa. Jos et pidä näistä säännöistä, aina on muita tulijoita. Koulutuksen tavoitteena on usein solistinen ura, joka perustuu yksilösuoritukseen ja taiteellisen nerouden vaalimiseen.

Teatterikorkeakoulun käyneet näyttelijät puolestaan ovat oppineet esimerkiksi Turkan mallien mukaiseen toimintaan, jossa äärirajojen etsintä ja ylittäminen olivat tavoiteltuja. Vaikka koulutus tapahtuu aikuisena, se muokkaa kuitenkin voimakkaasti opiskelijoiden maailmankuvaa: näin toimivat näyttelijät, näin työskentelee ohjaaja, miten olla alan ammattilainen, mikä on hyväksyttyä, missä menevät rajat.

Mitä voidaan tehdä? Jos halutaan saada aikaan todellista muutosta, alan toimintakulttuurin on muututtava. Sitä ei voi kukaan ulkopuolinen tehdä tai mahtikäskyllä määrätä, sen voivat tehdä ainoastaan taiteilijat itse. Syvällinen muutos on hidasta ja vaatii paljon keskustelua, pohdintaa ja itsereflektiota. Se vaatii vaikeita keskusteluita hankalista ja henkilökohtaisista aiheista: mikä on meillä hyväksyttävää käytöstä, mikä ei. Muutos vaatii yksilön vastuun ja yhteisön vastuun miettimistä. Mikä on minun vastuuni yksilönä mutta ennen kaikkea, mikä on kollektiivinen vastuumme yhteisönä ja ammattiryhmänä – mikä on yhteinen vastuumme taiteilijoina.

Niina Koivunen
Yliopistotutkija, Vaasan yliopisto
Kirjoittaja on tehnyt väitöskirjan johtajuudesta kulttuuriorganisaatioissa