Maaliskuun puolimaissa alkanut uusi epävarmuuden aika haastoi myös johtamisen. Pandemian ensimmäisen aallon johtajuutta arvioitaessa huomio on kiinnittynyt poliittiseen johtamiseen ja etenkin pääministeri Sanna Marinin toimintaan. Hänen esiintymistään kriisin hoidossa on kiitetty luottamusta herättäväksi, selkeäksi ja empaattiseksi. Hallitus sai tehtyä päätöksiä ja toiminta vaikutti pääosin oikea-aikaiselta ja johdonmukaiselta. Samalla SDP:n kannatus nousi. Todennäköistä on, että moni Sanna Marinia kannattanut on häneen entistä sitoutuneempi.

Konsulttiyhtiö McKinsey & Company nosti pandemia-ajan johtamisessa keskeiseksi viisi asiaa. Nämä ovat osaajista muodostuvien tiimien hyödyntäminen, toivoa antavan optimismin osoittaminen, kyky tehdä päätöksiä epävarmuuden keskellä, empatian osoittaminen ja tehokas viestintä.

Vaikka listaus oli osoitettu yritysjohdolle, on helppoa nähdä näiden tekojen arvo myös poliittisten johtajien työssä.

Poliittinen johto ja terveydenhuollon asiantuntijat olivat julkisuudessa kriisin hoidon etulinjassa. Vähemmän on puhuttu stä sitä, miten johtajat yrityksissä ja muilla työpaikoilla selvisivät tilanteesta. Tiivistyivätkö vai repeilivätkö rivit, kun työarki mullistui ja taloustilanne vaikeutui?  

Moni kansainvälisillä markkinoilla toimiva teollisuusyritys rajoitti kriisin puhjetessa työntekijöidensä toimintaa etupainotteisesti. Kun poliittinen johto vasta vähittäin ohjasi yhteiskuntaa koronamoodiin, moni yritys jo oli kieltänyt työmatkustamisen ja siirtänyt henkilökuntaansa etätöihin.

Jos ripeitä toimia alkuun työpaikoilla kritisoitiin liioiteltuina, näyttäytyvät ratkaisut jälkikäteen todennäköisesti myönteisemmässä valossa. Johto toimi vastuullisesti, pystyi tekemään kaukonäköisiä ratkaisuja ja osoitti huolenpitona. 

Korona-ajan ei työpaikoillakaan tarvinnut tarkoittaa epävarmuuden ja kaaoksen kokemusta. Epävarma yhteiskunnallinen tilanne avasi työyhteisöissä tilan luottamuksen ja arvostuksen vahvistamiselle. Onnistuminen työskentelyn nopeassa organisoinnissa uuden tilanteen vaatimusten mukaiseksi varmasti lisäsi yhteishenkeä ja kokemusta organisaation iskukyvystä.

Meillä Vaasan yliopistossa siirtyminen digiopetukseen tuntui tapahtuvan yhdessä yössä. Huolenpitoa henkilökunnalle osoitettiin esimerkiksi virastomestarien hoitamalla työtuolien kotiinkuljetuspalvelulla.

Viestinnässä uutta olivat rehtorimme päivittäiset, henkilökohtaisella otteella kirjoitetut viestit henkilökunnalle. Monia riemastuttivat etenkin niiden mukana tulleet Youtube-musiikkivideolinkit. Monien muiden tavoin otin oman tiimini kanssa käyttöön päivittäiset digikahvit.

Poikkeamat viestinnässä saattoivat osaltaan voimistaa kriisin tunnetta. Oma kokemukseni viestinnän tiivistymisestä oli kuitenkin tunne yhteisöllisyydestä. Vaikka toimimme etänä, tulimme aiempaa läheisemmiksi.

Arjen sujuvan kulun varmistamisen lisäksi moni johtaja Suomessa joutui pandemian edetessä tekemään myös erityisen vaikeita ratkaisuja. Erityistä vastuullisuutta vaativan johtamistilanteen edessä ovat olleet he, joiden työnkuvaan on kuulunut lomautusten tai irtisanomisten hoitaminen.  Jokainen vuorovaikutustilanne on myös mahdollisuus molemminpuoliseen kasvuun. Vaikeimmista tilanteista oppii usein eniten, ja vastuullinen johtajuus voi antaa voimavaroja myös lomautetuksi tai irtisanotuksi tulleelle.

Parhaassa tapauksessa johtaminen parantaa johdettavien elämää – niin hyvinä kuin huonoina aikoina.

 Mari K. Niemi
Johtaja
InnoLab, Vaasan yliopisto