Organisaatiomuutosta voisi verrata pyörremyrskyyn, jonka lähestymistä seurataan uutisten sääkartoilta pitkän aikaa, mutta joka kuitenkin on toteutuessaan suunniteltunakin osin ennustamaton ja jättää jälkensä monen elämään. Muutos ravistelee organisaatioiden rakenteita ja ihmisten rooleja, ja vaatii onnistuakseen niin tekoja kuin uuden oppimista ja ajattelutavan muutosta.

Organisaatiomuutoksiin liittyvässä keskustelussa huomion keskipisteenä on usein huoli työntekijöiden sitoutumisesta muutokseen. Mutta muistetaanko olla huolissaan esihenkilöistä, ovatko he valmiita muutokseen ja sen toteuttamiseen?

Organisaation muutosstrategioiden on todettu konkretisoituvan lähijohtajien toiminnan kautta. Lähijohtajia voi kutsua muutosagenteiksi, jotka ovat mukana vaikuttamassa muutoksen suunnitteluun, toteutukseen ja läpivientiin. Jotta voi tukea alaisiaan muutoksessa, tulee lähijohtajan omata vahva muutosvalmius. Muutosvalmiudella tarkoitetaan muutoksen ymmärtämistä ja siihen uskomista, joka taas näyttäytyy kyvykkyytenä toteuttaa muutosta.

Tarkastelimme tutkimuksessamme lähijohtajien suhtautumista organisaatiomuutoksen ja muutoksen johtamiseen ja tunnistimme kolme suhtautumistapaa organisaatiomuutokseen. Osa koki muutoksen hyvin neutraalina ja luonnollisena kehityskulkuna. Heistä muutos ei ollut liian kuormittavaa ja he näkivät muutoksessa mahdollisuuksia asioiden kehittämiseen. Toiset taas olivat hyvinkin luottavaisia ja valmius muutokseen oli jopa vahva. Tällöin isossa roolissa näyttäytyi yhdessä tekeminen ja mahdollisuus vaikuttaa. Muutokseen uskottiin, sillä sen nähtiin nojaavaan hyvin harkittuihin ratkaisuihin ja suunnitelmallisuuteen. Iso osa kuitenkin oli epäileviä muutoksen suhteen, joka näyttäytyi huolena ja väsymyksenä. Epätietoisuus tilanteesta nosti esiin myös uhkakuvia ja lisää epävarmuutta ja epäilyksiä muutoksen merkityksestä ja tarpeellisuudesta.

Perinteisesti muutospuheessa korostetaan sitä, että kaikkien osapuolten tulisi ymmärtää organisaation tavoitetila ja ymmärtää strategia siihen pääsemiseksi. Esihenkilöiden muutostyötä tukee valtavasti se, jos he ymmärtävät syitä ratkaisujen taustalla. Miksi muutos tapahtuu ja miksi juuri näin? Esihenkilö haluaa tuntea, että ylempi johto on vakuuttunut muutoksen hyödyllisyydestä, muuten ajatusta muutoksen tarpeellisuudesta on vaikea sisäistää ja vakuuttua siitä.

Prosessiorientoituneessa muutoksen läpiviennissä yksilöiden huoli voi myös jäädä huomioimatta ja unohdetaan, kuinka energiaa ja tehokkuutta syövää on yksilön valtaava epävarmuuden tunne. Miten tämä vaikuttaa minuun ja riittääkö osaamiseni tulevaisuudessa? Prosessiymmärryksen rinnalla tulisikin vahvistaa ymmärrystä muutoksen henkilökohtaisista vaikutuksista. Kun ymmärrys muutoksen merkityksestä rakentuu kaikilla tasoilla, luo se analyyttisemmän ja rakentavamman otteen esihenkilön työhön muutoksen läpiviejänä.

Jenni Kantola
Yliopistonlehtori, liiketoiminnan kehittämisen maisteriohjelma
Vaasan yliopisto

*Kantola, Jenni, Kirsi Lehto, and Katja Ekman. ”Lähijohtajien muutosvalmius kuntasektorilla.” Hallinnon Tutkimus 40.1 (2021): 23-36.

Esihenkilövalmennus tarjoaa lähiesihenkilöille työkaluja jokapäiväiseen esihenkilötyöhön. Tutustu koulutukseen ja ilmoittaudu mukaan!