Mieleen tulee HK:n mainoslause ”lihaa säästämättä, laadusta tinkimättä”. HK lupasi tehdä kaiken voitavansa ja vähän päälle kuluttajan makkaranautintojen eteen.
Hyvinä ja tärkeinä pidettyjä ominaisuuksia sanotaan arvoiksi. Niitä on helppo nimetä, kunhan aihepiiri on tuttu ja omakohtainen.
Makkaroista puheen ollen arvoja ovat korkea laatu ja lihapitoisuus. Jos taas keskustellaan esimiehistä, moni kertoo arvostavansa kykyä kuunnella ja kannustaa.
Myös monet julkiset organisaatiot, kuten kunnat ja yliopistot, nimeävät ja määrittelevät arvojaan. Sillä tavalla ne pyrkivät järkeistämään toimintaansa ja viestimään tehtävästään.
Arvojen tunnistaminen auttaa ymmärtämään organisaation suhdetta asiakkaisiinsa ja muihin sidosryhmiin. Arvoja määritellään, koska niiden halutaan hyödyttävän organisaation johtamista.
Järki ja säännöt ovat organisaation johtamisen avaintekijöitä. Organisaatiota voidaan verrata autoon, jonka kuljettajalla saisi olla järki kädessä ja liikennesäännöt selkäytimessä.
Rationaalisen kontrollin näkökulmasta organisaatio on koneen kaltainen, ja johtamisessa korostuvat menetelmät, prosessit ja järjestelmät. Normatiivisen kontrollin näkökulmasta organisaatio on puolestaan yhteisö, jonka jäsenten tulisi sitoutua yhteisiin arvoihin ja tavoitteisiin (H. Seeck, Johtamisopit Suomessa: taylorismista innovaatioteorioihin, Gaudeamus 2008, s. 33).
Johtamisteorioissa on viime vuosikymmeninä korostettu organisaatiokulttuurin merkitystä. On esitetty, että työntekijöiden arvoja ja tavoitteita pitää muokata työnantajan arvojen ja tavoitteiden mukaisiksi (S. Barley & G. Kunda, ”Design and devotion: Surges of rational and normative ideologies of control in managerial discourse”, Administrative Science Quarterly 37(3), 1992, s. 363-399). Se voi tuntua holhoavalta ja epämukavalta. Se voi herättää kontrollin pelkoa ja epäilyjä, että työnantaja ei luota työntekijöihinsä.
Vahvan organisaatiokulttuurin väitetään kuitenkin tuovan liiketoimintaetua. Ainutlaatuinen, työntekijöitä innostava ja sitouttava kulttuuri ei ole kilpailijoiden kopioitavissa (T. Järvensivu, Values-driven Management in Strategic Networks: A Case Study of the Influence of Organizational Values on Cooperation, Helsinki School of Economics, 2007). Arvojohtaminen tiivistyy siihen, että johdon tehtävänä on luoda vahvat arvot liiketoimintaetua tuovan kulttuurin perustaksi.
Ainutlaatuinen organisaatiokulttuuri ei kuitenkaan välttämättä käy ilmi yritysten arvolistoista. Organisaatiot toistavat samoja arvoja kuin papukaijat.
Asiakaslähtöisyys on Suomen suurimpien työnantajien useimmin mainitsema arvo. Usein mainitaan myös yhteistyökyky, luotettavuus, tehokkuus, luovuus, osaaminen, uudistuminen ja vastuullisuus.
Näissä ei ole juuri eroa sen suhteen, edustaako organisaatio yksityistä vai julkista sektoria. Julkisen sektorin organisaatiot mainitsevat eettisiä arvoja hieman enemmän kuin yksityiset yritykset, mutta ero on pieni. Tämä käy ilmi vielä julkaisemattomasta tutkimuksesta, jota olen tehnyt yhdessä Tiina Taipaleen (Aalto-yliopisto) kanssa.
Arvojen yhteneväisyys on sinänsä luonnollista, koska arvoissa on kysymys yleisimmän tason ihanteista ja tavoitteista. Ne ovat monissa organisaatioissa lähellä tosiaan, koska arvot koskevat ihmisten toimintaa.
Arvojen yhteneväisyydessä ei siis välttämättä ole kyse niiden heikosta yhteydestä organisaation perustehtävään, vaan ennemmin siitä, että inhimillistä toimintaa eri tahoilla yhdistävät samat lainalaisuudet.
Kun puhutaan muissa ihmisissä, kuten työkavereissa tai julkisuuden henkilöissä, arvostamistamme ominaisuuksista, katse kääntyy hyveisiin. Hyveet, kuten reiluus ja ystävällisyys, ovat Aristoteleen mukaan suhteellisen pysyviä ja opittuja luonteenpiirteitä, jotka mahdollistavat hyvän elämän.
Hyveet ovat lihaksi tulleita arvoja. Hyveitä on ensisijaisesti yksilöillä, mutta hyvepuhe on laajentunut koskemaan myös kollektiiveja, kuten työpaikkoja ja muita organisaatioita.
Aristoteles määritteli hyveen kahden paheen reunustamaksi keskiväliksi. Paheet ovat taipumuksia tuntea tai haluta liikaa tai liian vähän sitä, mitä hyveellinen tuntee tai haluaa kohtuullisesti.
Esimerkiksi rohkeus on keskiväli, jonka yhdellä puolella on pelko ja toisella uhkarohkeus (Aristoteles, Nikomakhoksen etiikka II, 7, 1107a35; II, 9, 1109a20-25). Aristoteleen mukaan tarvitaan moraalisten tunteiden kasvatusta, koska niin saavutettava kohtuutunteminen ja -haluaminen tuo tasapainoa elämään (II, 6, 1106b20-1107a5).
Kultaisen keskitien ajatus on tärkeä myös organisaatioiden näkökulmasta. Sanomme uhkarohkeaksi yritystä, joka ottaa kohtuuttomia taloudellisia tai muita riskejä. Tiedämme myös, mitä tarkoittaa uudistusten pelko: tehdään kaikki aina samalla tavalla eikä kokeilla mitään uutta, koska voitaisiin epäonnistua ja olla huonoja.
Oma työnantajani Vaasan yliopisto tunnustaa arvoikseen rohkeuden, yhteisöllisyyden ja vastuullisuuden. Näistä ensimmäinen on klassinen kardinaalihyve.
Yhteisöllisyyden ja vastuullisuuden tapauksessa on vaikeampi sanoa, minkä suhteen ne ovat keskivälejä. Nämä sanat ovat niin monitulkintaisia.
Yhteisöllisyyden toisella puolella voi olla ylettömän yksilökeskeisyyden tulvapelto. Toisella puolella taas virtaa persoonallisuuden tukahduttamisen joki.
Yhteisöllisyyttä voi kuitenkin olla liian vähän myös toisella tavalla. Yhteisöllisyyttä puuttuu, jos organisaatio ei aseta yhteisiä tavoitteita, vaan kaikki tekevät vain omiaan. Yhteisöllisyys menee taas överiksi, jos päätökset koskevat niin suuria ja yleisiä linjoja, että ovat yhdentekeviä yksilöiden ja heidän työtehtäviensä näkökulmasta.
Vastuullisuuden toisella puolella on vastuuttomuus ja toisella puolella vastuun ottaminen kaikesta. Vastuullinen kulkee siitä välistä. Vastuullisuus on eräänlainen yleishyve silloin, kun se viittaa toiminnan eettisyyteen tai ekologiseen, taloudelliseen ja sosiaaliseen kestävyyteen.
Ihmistä voi kasvattaa hyveisiin, mutta se vaatii harjoittelua ja hyviä esikuvia. Lisäksi se vie aikaa.
Organisaation kasvattaminen hyveisiin on sitäkin vaikeampaa. Se koskee yhteisöä, jolla ei ole omaa mieltä tai tahtoa irrallaan yksilöistä, joista se muodostuu. Asia mutkistuu entisestään, jos nuo yksilöt ovat suuria individualisteja eivätkä mitään tasalaatuista makkaraa.
