Levón-instituutin järjestämä Ajassa liikkuu -seminaari esittelee johtamistutkimuksen uusia tuloksia ja virtauksia. Oma alustukseni 17.9. keskittyy muutosjohtamisen tavoitteisiin, edellytyksiin ja esteisiin. Tarkastelen näitä kysymyksiä kehittämäni näkökulman rakenneanalyysin avulla. Se on alun perin tarkoitettu tieteenfilosofian ja kirjallisuudentutkimuksen välineeksi, mutta sillä voidaan käsitteellistää ja selittää myös muiden tutkimusalueiden kuten johtamisen kysymyksiä ja ongelmia.

Erotan näkökulmissa kolme osatekijäryhmää: 1) havaitsijaan, esimerkiksi henkilöstöön, liittyvät tekijät, 2) tarkastelu- ja työvälineisiin liittyvät tekijät sekä 3) tarkastelun tai toiminnan kohteeseen liittyvät tekijät. Viimeksi mainittuja ovat esimerkiksi työn tulos eli tuote tai palvelu sekä asiakkaat.

Muutosjohtamisella on sitä paremmat edellytykset onnistua, mitä kattavammin eri osatekijöitä otetaan huomioon. Muutosjohtajan pitäisi purjehtia Skyllan ja Kharybdiksen välistä: yhtäältä on varottava eri osatekijöiden laiminlyömistä, toisaalta pitää välttää joidenkin tekijöiden ylikorostamista.

Johtaminen keskittyy usein tuotantotavoitteisiin ja tuloksiin sekä tuotantoprosesseihin ja -välineisiin. Vähemmälle huomiolle jää helposti toimenpiteiden ja muutosten inhimillinen puoli, vaikutus työntekijöihin ja asiakkaisiin.

Muutosjohtamisen tarkoitusta voidaan luonnehtia henkilöstön näkökulmasta seuraavasti: se on a) henkilöstön innostamista ja voimaannuttamista sekä b) työtehtävien, -välineiden ja rakenteiden järjestämistä c) niin, että henkilöstö voi ja haluaa vaihtaa suhtautumis- ja työskentelytapaansa järkevästi.

Näennäismuutosjohtamisessa muutos jää muodolliseksi tai pinnalliseksi. Yksi syy, miksi muutosjohtaminen jää näennäiseksi on se, että innostava ja dynaaminen johtaja saa kyllä muutettua organisaation asenne- ja tunneilmapiiriä, mutta monet muut seikat jäävät käsittelemättä. Henkilöstöltä puuttuu esimerkiksi muutoksen edellyttämiä tietoja ja taitoja. Muutoksen tavoite voi myös jäädä epäselväksi.

Muutosvastarinta on yksi kehityshankkeiden epäonnistumisen pääsyistä. Vastarintaan voivat nousta niin työntekijät kuin asiakkaat. Muutosohjelmissa tulisi siksi kiinnittää enemmän huomiota siihen, miten ihmiset reagoivat ja miksi. Muutosjohtamisen tulisi keskittyä ihmisten käsitykseen ja kokemukseen.