”Taitavat johtajat tietävät, etteivät he voi motivoida ketään suoraan. Sen sijaan he luovat ympäristön, jossa ihmiset voivat motivoida itseään.” – Rodger Dean Duncan

Resilienssi, kimmoisuus, palautumiskyky, lannistumattomuus, taito kohdata kriisejä ja vastoinkäymisiä sekä selviytyä niistä. Resilienssiä kuvataan erityisesti muutos- ja kriisijohtamista käsittelevässä tutkimuksessa. Se kuitenkin koskettaa vahvasti myös sosiaali- ja terveysalaa, jossa eletään päivittäin kosketuksissa elämän ja kuoleman kysymysten kanssa sekä varaudutaan, reagoidaan ja sopeudutaan nopeasti muuttuviin tilanteisiin. Alan perustana on laaja ja moniosaajinen henkilöstö. Vanhahtavan ajatuksen mukaan henkilöstöä voi karkeasti verrata suureen hammasrataskoneistoon: Kaikkien osien ollessa ehjiä koneisto toimii sujuvasti ja tuottavasti. Kuitenkin, jos yksi koneiston osa vioittuu, kokonaisuus vähintäänkin hidastuu tai alkaa pahimmillaan tehdä tuhoa koneen sisällä. Korjaamisprosessi voi olla pitkäkestoinen ja kallis. Millä keinoilla voidaan siis ennakkoon varmistaa, että koneisto on laadukkaasti valmistettu, yhteensopivista osista koottu ja riittävän hyvin öljytty, jotta se toimii moitteettomassti ja tuottaa yhteiskunnallista hyötyä? Voidaanko resilienssi nähdä yhtenä hyvin kiristettynä mutterina, joka omalta osaltaan pitää koneiston toiminnassa?

Kompleksisuusajattelu on liitetty sosiaali- ja terveysalaan jo pitkään. Myös henkilöstöresurssien johtamisen näkökulmasta kompleksisuusajattelussa on järkeä. Alan suurin toimija on henkilöstö, josta jokainen toimii oman ajattelunsa, osaamisensa, vuorovaikutustaitojensa ja henkilökohtaisten ominaisuuksiensa varassa. Yksi näistä ominaisuuksista on kyky toimia jatkuvassa muutoksessa ja erilaisten pienten ja suurten kriisien äärellä sekä jatkaa työssään niiden jälkeen. Silti ei voida ajatella, että jokaisen sote-henkilöstön jäsenen kyky sietää stressiä on samanlainen. Ei myöskään voida ajatella, että henkilöstöjohtamiseen löytyy yksi taikakeino, jonka avulla voidaan johtaa ja tukea jokaista yksilöä persoonineen, taustoineen ja henkilökohtaisine tilanteineen. On käytännössä mahdotonta luoda malli, joka sellaisenaan toimii jokaisen johtajan ja johdettavan kanssa.

Miten yhtälö siis toimii? Voisiko resilienssipotentiaalin johtamisen nähdä suuremman kokonaisuuden kautta? Voisiko työyhteisön resilienssiä verrata rokotteiden tuottamaan laumasuojaan? Laumasuojassa ajatuksena on se, että rokotettujen prosentuaalinen määrä väestössä kasvaa niin suureksi, että heidän osuutensa suojaa niitä, jotka eivät rokotetta syystä tai toisesta ole saaneet. Samalla ajatuksella työyhteisön johtamisessa voisi riittää tarpeeksi suuren osuuden resilienssien kehittäminen, jonka jälkeen nämä voisivat omalla toiminnallaan ja tuellaan kannatella niitä, joiden palautumiskykyyn ei pystytä johtamisen keinoin vaikuttamaan. Tällöin omalla tavallaan toteutuu myös Duncanin ajatus sellaisen ympäristön luomisesta, jossa motivoituminen on lähtöisin tekijöistä itsestään. Henkilöstöjohtamisessa keskityttäisiin siis luomaan kollektiivista resilienssiä sen sijaan, että panostetaan yksilöllisen resilienssin kohottamiseen. Tämä edellyttäisi sitä, että määritettäisiin se taso, jolle kollektiivinen resilienssi pitäisi työyhteisössä saada nostettua, sekä mittari tason mittaamiseksi. Tämä taas vaatii sitä, että sosiaali- ja terveysalalla näyttäytyvä resilienssi saadaan sekä käsitteellistettyä että operationalisoitua. Tähän tarvitaan vuoropuhelua ja tarinallisuutta, työyhteisön näkemysten ja kokemusten nostamista tutkimuksen ytimeen.

Ajatus laumaresilienssistä luo uuden näkökulman henkilöstöajatteluun. Lopulta osuvin kuvaus sote-organisaatiolle ja sen henkilöstölle ei olekaan mekaaninen koneisto, jonka muokkautumiskyky on kiinni ulkopuolisista tekijöistä, kuten mekaanikoista ja insinööreistä, jotka soitetaan paikalle tilanteen ollessa jo päällä. Ehkä sopivampaa onkin verrata sote-järjestelmää luonnon ekosysteemiin. Tällainen ekosysteemi eli joukko koostuu erilaisista mukautumis- ja muokkautumiskykyisistä eliöistä ja elementeistä, joiden joukossa on kestävyydeltään ja selviytymiskyvyltään heikompia ja vahvempia yksilöitä. Yhdessä nämä muodostavat resilientin, muutoksissa säilyvän järjestelmän.

Aino Rantamäki

Kirjoittaja on Vaasan yliopiston kompleksisuustutkimuksen ryhmän jatko-opiskelija