”Yhteiskunnan suurin ongelma on epäonnistumisen pelko. Tartuntaudeissa on toimittava ilman varmuutta ja ennakoitava ajoissa. Nopeus ja täydellinen suoritus eivät kulje käsi kädessä. Älkää pelätkö virheitä, vaan toimikaa nopeasti.” – Dr. Michael J. Ryan WHO

”Ja koska systeemi oli hankala, lääkärit raportoivat sairaaloiden johdoille, jotka raportoivat esimiehilleen, jotka raportoivat taas esimiehilleen. Kun ylhäältäpäin odotettiin vastauksia ja toimintaohjeita, ruohojuuritasolla tauti ehti lähteä käsistä.” HS 14.3.2020

Ihminen on oppinut harjoittamaan yhteistyötä valtarakenneperusteisesti. Tapamme tehdä yhteistyötä pohjautuu enemmän ihmiskunnan traditioon kuin tieteeseen. Vastuuttamisen, kontrollin ja jopa pelon eetos ovat olleet läsnä. Valtarakenneperusteisen organisoitumisen taustaoletus on, että toimintaympäristössä ei tapahdu suuria muutoksia. Ylläpidetään vallitsevaa tilaa ja tehostetaan olemassa olevaa. Päätöksenteko ja tekeminen on eriytetty toisistaan. Koska suunta on selvillä, asiat voidaan tehdä tehokkaasti ja ”kaikille samaa samalla tavalla” -periaate on toiminut hyvin.

Tämä on mielemme lingua franca – meidän on vaikea kuvitella muita tapoja tehdä yhteistyötä. Emme uskalla toimia eri tavalla vaikka todellisuus näin edellyttäisi, olemme oppineet odottamaan ylhäältä valtarakenteesta tulevaa viisautta asioiden ratkaisemiseksi.

Tehokkuuden ja joustavuuden välinen jännite

Pirullisten ilmiöiden keskinäisriippuvuus ja moninaisuus haastavat tapaamme hahmottaa jatkuvasti muuttuvaa maailmaa ja erityisesti sitä, minkälaiset järjestelmät, rakenteet ja yhteistyön muodot toimivat kompleksisessa maailmassa. Koronaepidemia on tehnyt tämän näkyväksi.

Biologisissa järjestelmissä muutos on arkipäivää ja toivottavaa. Monimuotoinen järjestelmä tavoittelee tasapainoa ja muutokset kanavoituvat keskinäisriippuvuuksien kautta.

Ekologian saralla on tiedetty pitkään, että tehostetut monokulttuurit ovat herkkiä romahtamaan (Hanski et al 2003). Alkuperäiset lajikkeet ovat kestävämpiä kuin superjalostetut, mutta sato ei ole niin runsas. Superjalostetuilla lajikkeilla tavoitellaan tehokkuutta eli optimaalista sopeutumista olemassa olevaan ympäristöön. Alkuperäisten lajikkeiden vahvuus on muutosjoustavuus eli resilienssi, joka tarkoittaa kykyä sopeutua ympäristöstä tuleviin muutoksiin. Tiedämme ekologian tutkimuksista ja kokemuksesta, että tehokkuutta ja resilienssiä on miltei mahdotonta tavoitella samanaikaisesti. Tämä pätee myös ihmisten luomiin järjestelmiin.

Edellisten sukupolvien aikana olemme oppineet hahmottamaan maailmaa tehokkuuden kautta, koska se on tarkoittanut bruttokansantuotteen kasvua ja edelleen ihmisten lisääntynyttä hyvinvointia. Resilienssi on jäänyt tehokkuuden varjoon.

Ihmisten luomien järjestelmien kohdalla keskinäisriippuvuus on kaksiteräinen miekka: yhtäältä keskinäisriippuuvuus vahvistaa ja voimistaa entisestään olemassa olevaa hyvää, mutta toisaalta muutokset tai häiriöt leviävät nopeasti koko järjestelmään. Globalisaation myötä olemme luoneet järjestelmän, jossa olemme pyrkineet hyödyntämään keskinäisriippuvuuden yksisuuntaisuuden, mutta samalla unohtaneet keskinäisriippuvuuden kaksisuuntaisuuden. Systeemiteorian saralla tiedetään , että mitä enemmän ja pidempään keskinäisriippuvaista järjestelmää pyritään ohjaamaan yksisuuntaisesti, sitä voimakkaampi ja nopeampi on järjestelmän tasapainoittava rekyylivoima (Sterman, John D. 2000).

Koronavirus on esimerkki siitä miten ”superjalostettu”, yksisuuntainen globaali talousjärjestelmämme voi mennä polvilleen todella lyhyessä ajassa. Tulevaisuudessa meidän tulisi jatkossa hahmottaa maailmaa yhä useammin resilienssin ja kestävyyden näkökulmista tehokkuuden kustannuksella.

Resilienssin taustatekijöitä

Koronaepidemian myötä on alettu puhumaan organisaatioiden resilienssistä. Harvemmin kuitenkin on avattu resilienssin taustatekijöitä:

1. Vuorovaikutus on edellytys oppimiselle.
2. Oppiminen on edellytys resilienssille.
3. Vuorovaikutuksen ja oppimisen skaalaaminen ovat edellytyksiä resilienssin skaalaamiselle.

Keskeistä resilienssin parantumisessa on lisääntynyt kyvykkyys prosessoida tietoa ympäristöstä eri muodoissa ja tehdä päätöksiä nopeasti uuden tiedon perusteella.

Organisaatioiden suhteen resilienssi ei ole vain sitä, että etukäteen varaudutaan tulevaan vaan ennen kaikkea se on järjestelmän kyky toimia mukautuvasti ja ketterästi yllättävissä tilanteissa. Se ei riitä, että johto varautuu tulevaan luomalla vaihtoehtoisia tulevaisuuden skenaarioita. Järjestelmän, rakenteiden ja yhteistyön muotojen tulisi lähtökohtaisesti olla resilienttejä.

Organisaatioissa pitäisi ottaa kantaa ainakin seuraaviin asioihin jos halutaan tavoitella resilienssiä:

1. Luottamukseen perustuva ihmiskäsitys.
2. Päätöksenteon ja vastuun integrointi arjen työhön.
3. Asiakaslähtöisyys.
4. Tarvekeskeinen organisoituminen.
5. Ryhmätyöprosessien hyödyntäminen.
6. Jatkuvasti päivittyvät tilannekuvat.
7. Kontekstiin kytketty johtajuus.
8. Oppimisen eetos kontrollin eetoksen sijaan.

Työnjaon – tieto, toiminta, vastuu ja palaute – määrittely uudelleen lähemmäksi arjen työtä on keskeisessä asemassa. Luottamukseen perustuva ihmiskäsitys on tämän edellytys. Entä kuinka esimies tai johtaja voi antaa lisäarvoa muuttuvassa maailmassa?

1. Arjen työn toimivuuden parantaminen.
2. Ihmisten ja ryhmien työskentelyn fasilitointi , oppimisen skaalaaminen.
3. Tilannekuvien päivitys ja niiden skaalaaminen lähemmäksi arjen työtä.
4. Systeeminen hahmotus, pirullisten ilmiöiden ymmärtäminen, järjestelmien ja keskinäisriippuvuuksien tunnistaminen.

Esimiesten ja johtajien tulisi olla enemmän toimivan vuorovaikutuksen, oppimisen ja ryhmätyöprosessien fasilitoijia kuin välttämättömän työn peräänkatsojia.

Tutkimuksissa on havaittu , että organisaation kyky tuottaa, sisäistää ja hyödyntää päätöksenteossa tarvittavaa tietoa yhdessä sidosryhmien kanssa on keskeistä muutoksessa selviytymisen taidoksi. Rikas ja moninäkökulmainen vuorovaikutus ja oppiminen ovat tämän kyvykkyyden keskiössä. Toisaalta on myös havaittu , että auktoriteettiin ja valtarakenteeseen perustuva organisoitumisen malli estää vuorovaikutusta, koska tieto ei kulje organisaatiossa vertikaalisesti (alhaalta ylöspäin ja ylhäältä alaspäin) eikä horisontaalisesti sidosryhmien välillä. Tämä ilmiö on monelle meille tuttu työuran varrelta.

Olemme oppineet työelämässä siihen, että huonoista uutisista emme uskalla kertoa hierarkiassa ylöspäin . Olemme myös tottuneet siihen, että ylimmällä johdolla ei välttämättä ole ajantasaista tilannekuvaa esimerkiksi muutoshankkeen tai kehitysprojektin ongelmista. Olemme pyrkineet ratkaisemaan ongelmia vaihtamalla työntekijöitä tai johtajia, mutta emme ole osanneet kyseenalaistaa tapaamme tehdä yhteistyötä valtarakenneperusteisesti. Pahimmillaan hierarkisuus aiheuttaa kapasiteetin vajaakäyttöä ja johtaa opittuun avuttomuuteen.

Viime vuosina organisaatioita on pyritty ketteröittämään eri keinoin. Tavoitteena on ollut lisätä arjen työn tehokkuutta luomalla yhdessä ohjautuvia tiimejä. Harvoin ketteröittäminen on lisännyt koko organisaation resilienssiä, koska valtarakenneperusteista yhteistyötä ja siihen kytkeytyvää jäykkää päätöksentekorakennetta ei ole osattu purkaa.

On ilmeistä, että valtarakenne heikentää resilienssiä. Valtarakenneperusteisessa organisoitumisessa päätöksenteko on keskitetty pitkälti yhteen pisteeseen. Systeemiteorian mukaan tämä toimii hyvin jos toimintaympäristö on vakaa eikä muutu. Kuten koronaepidemia on osoittanut, pirullisissa ilmiöissä tilanne muuttuu jatkuvasti ja on erilainen esimerkiksi eri kouluissa, kaupungeissa, maakunnissa ja maissa. Selkeää suuntaa ei ole olemassa, joten tehokkuuden tavoittelu ei ole mielekästä. Yleissitovuutta ei ole enää olemassa ja ”kaikille samaa samalla tavalla” -periaate lakkaa toimimasta.

Tässä ajassa yksi keskeisistä kysymyksistä lienee se, että kuinka hyvin organisaatioiden järjestelmät, rakenteet ja yhteistyön muodot tukevat resilienssin skaalaamista? Entä kuinka hyvin osaamme hyödyntää erilaisia ryhmätyöprosesseja vuorovaikutuksen ja oppimisen skaalaamisessa, joka mahdollistaa kollektiivisen resilienssin?

Strategisesta ajattelusta ryhmätyöprosesseihin

Moninaisen, kehkeytyvän ja keskinäisriippuvaisen ilmiön ymmärtäminen vaatii jatkuvaa moninäkökulmaista oppimista. Koronaepidemia on esimerkki pirullisesta ilmiöistä. Pirullisissa ilmiöissä ei ole olemassa vain yhtä koherenttia tilannekuvaa. Sen sijaan on useita ja rinnakkaisia, olosuhteisiin sidottuja tilannekuvia sen perusteella mistä näkökulmasta tilannetta tarkastelee. Tietyllä ajan hetkellä joistakin näkökulmista katsottuna ilmiössä on havaittavissa vain tilannekohtaisuutta, toisista näkökulmista katsottuna on nähtävissä paljonkin yleissitovuutta.

Pirullisesta ilmiöistä ei pitäisi pyrkiä luomaan yhtä yksityiskohtaista tilannekuvaa. Sen sijaan organisaatiolla tulisi olisi jaettu näkemys siitä, miten maailma toimii. Tässä ajassa tällaisen meta-tilannekuvan tulisi sisältää kompleksisuuden idean.

Organisaatioiden saralla strateginen ajattelu on kykyä tarkkailla toimintaympäristön muutoksia, kyseenalaistaa perusolettamuksia ja reagoida muutoksiin nopeasti. Se on pohjimmiltaan kaksoissilmukkaista oppimista (double-loop learning). Strateginen skenaarioajattelu ajattelu on strategisen ajattelun uusimpia sovellutuksia.

Olemme oppineet siihen, että strateginen ajattelu on ylimmän johdon tehtävä tai ominaisuus: johto omistaa tilannekuvan ja tekee sen pohjalta päätöksiä. Johdon omistama perinteinen strateginen ajattelu ei toimi optimaalisesti pirullisten ilmiöiden suhteen, koska yhteistä suuntaa ei välttämättä ole olemassa ja siten tilannetta ei voi systemaattisesti johtaa haluttuun suuntaan. Lisäksi erilaisia asioita tapahtuu liian nopeasti ja hallitsemattomasti, koska yksittäisen ihmisen tai tahon tiedonkäsittelykapasiteetti on rajallinen. Johdon muodostama tilannekuva on todennäköisesti erilainen verrattuna lukemattomiin muihin organisaatiossa oleviin, arjen työn synnyttämiin tilannekuviin. Tästä syystä tässä ajassa strateginen ajattelu pitäisi yhä useammin joukkoistaa ja skaalata erilaisten ryhmätyöprosessien muodossa.

Vaikka nykyään tekoälyn avulla voidaan luoda nopeasti päivittyviä tilannekuvia päätöksenteon tueksi, päätösten tekeminen on usein hidasta ja uusia toimintamalleja ei osata ottaa käyttöön nopeasti. Tämä johtuu tavastamme organisoitua valtarakenneperusteisesti: päätöksenteko on usein kaukana arjen työstä ja vain harvat ihmiset tekevät organisaatiossa päätöksiä. Lisäksi muutosten tekeminen valtarakenteen kautta on aina hitaampaa verrattuna tilanteeseen, jossa muutos alkaa arjen työstä ja päättyy arjen työhön.

On tärkeä tiedostaa, että pirullisesta ilmiöstä oppiminen on edellytys yhteistyölle. Lisäksi on tärkeää, että kompleksisessa toimintaympäristössä oppimisen ja päätöksenteon toimintamalli on riittävän yksinkertainen.

Yksi keino skaalata oppimista ja päivittyvää tilannekuvaa pirullisen ilmiön äärellä on säännöllisesti toistuva Hajaantuva-Suppeneva – ryhmätyöprosessi:

1. Suppenevassa vaiheessa päivitetään tilannekuvaa, punnitaan eri näkökulmia ja tehdään päätöksiä.
2. Hajaantuvassa vaiheessa skaalataan oppimista ja kartoitetaan vaihtoehtoja eri toimijoiden ja sidosryhmien kesken.
3. Palataan kohtaan 1.

Tilanteesta ja tarpeista riippuen hajaantumisvaihe voi kestää yhdestä vuorokaudesta muutamaan viikkoon. Tällaisella yksinkertaisella ryhmätyöprosessilla voidaan tavoitella toimivaa tasapainoa oppimisen skaalaamisen, erilaisten tilannekuvien muodostamisen ja päätöksenteon suhteen. Muuttuvassa maailmassa organisaation ja erityisesti organisaatioiden välinen kyvykkyys on suoraan verrannollinen siihen, kuinka hyvin yhdessä pystytään hahmottamaan kollektiivista todellisuutta.

Ryhmätyöprossien hyödyntämisessä ei ole kysymys vain siitä, että vuorovaikutus saadaan toimimaan johdon ja henkilöstön välillä. Kyse on paradigman muutoksesta sen suhteen miten hahmotamme ja harjoitamme organisaatioissa yhteistyötä. Pirullisten ilmiöiden äärellä yhteistyö tulisi perustua useammin siihen, että tieto, toiminta, vastuu ja palaute integroidaan mahdollisimman lähelle itse ilmiötä, arjen työhön. Tällöin ilmiöstä oppiminen tulee keskiöön, pelko ja kontrolli jäävät taustalle.

(L)Opetus

Vuosituhansien saatossa ihmiskunnan vahvuus on perustunut kykyyn tehdä yhteistyötä. Olemme osanneet ratkaista erilaisia ongelmia yhteistyön voimin. Koronaepidemia on viimeistään osoittanut, että kohtaamamme haasteet ovat monimutkaisempia, keskinäisriippuvaisempia ja enemmän olosuhteisiin sidottuja kuin koskaan aikaisemmin.

Vallitseva tapamme hahmottaa yhteistyötä organisaatioissa ei toimi optimaalisesti jatkuvassa tulemisen tilassa olevan pirullisen ilmiön äärellä. Meillä on tarve ideoida ja kehittää uudenlaisia järjestelmiä, rakenteita ja yhteistyön muotoja. Tämä edellyttää muutosta siihen miten hahmotamme maailmaa, poisoppimista ja erilaista ajattelua.

Olisiko nyt aika siirtyä tehokkuudesta oppimisen ja sopeutumisen maailmaan?

Hermanni Hyytiälä

Kirjoittaja toimii Goforen johtavana konsulttina