Strategialla tarkoitetaan niitä keinoja, joilla tavoitetila saavutetaan. Määritellään tässä tavoitetila kymmenen vuoden päähän. Todetaan, että tavoitteet voidaan asettaa osavuosittain, vuosittain, kahdeksi, tai vaikka viideksi vuodeksi kerrallaan. Nämä ovat kaikki työlukuja, ja organisaatio valitsee sopivat strategian tarkastelujaksot. Tavoitteiden pitäisi olla linjassa tavoitetilan kanssa, ja strategia pitää sisällään kaikki ne keinot, ja oikeastaan niiden keinojen yhdistelmän, joilla tavoitetila saavutetaan. Strategian sisältämiin keinoihin kuuluvat muun muassa investoinnit, kehitysprojektit, prosessit (koulutusohjelmat, tutkimusohjelmat, projektit), toiminnot, ja kaikki se työ, puhe ja ajattelu, jota työtä tehdessä harrastetaan. Strategista jostakin aktiviteetista tekee sen tavoitetilan suunnassa oleminen – ei se, tekeekö toimintaa rehtori vai opettaja. Avainsana on työ, jota työntekijät, eli tutkijat, opettajat ja suunnittelijat tekevät. Koska työntekijät tekevät työtään päivästä toiseen, kehittävät sitä, heidän täytyy olla parhaita asiantuntijoita työn tekemisen tapojen suhteen – silti he voivat joskus tarvita apua työn tuottamien uusien mahdollisuuksien näkemiseksi, mutta ilman arjessa tehtyä työtä strategiat eivät toteudu. Lopulta työntekijöiden tekemiset määrittävät organisaation strategian, joka voidaan siis jälkikäteisesti suhteellisen helposti todeta vain peräpeiliin katsomalla.
Tavoitetilan asettaminen on ymmärrettävästi vaikeaa, mutta ratkaisevan tärkeää, jos keinot halutaan määritellä tavoitetilan saavuttamista tukevaksi. Strategia pitää sisällään sekä tarkoituksellisia että sattumanvaraisia elementtejä. Päätöksiä tehdään, asioita tapahtuu, ja kehitys johtaa suorituskyvyn parantumiseen. Vähittäiset parannukset ja investoinnit voivat tehostaa toimintaa ja johtaa hiukan hitaampaan tavoitetilan saavuttamiseen, kun taas riskipitoisemmilla muutoksilla voidaan saavuttaa enemmän, mutta samalla ne voi pahimmillaan johtaa katastrofaalisiin seurauksiin.
Strategia ja operaatiot eivät siis ole toisistaan selväpiirteisesti erotettavia asioita, vaan strategian pitäisi ohjata toimintaa (operaatioita), ja toisaalta toiminta ja operaatiot jatkuvasti määrittelevät, mitä strategialla itse asiassa organisaatiossa tarkoitetaan. Puutteellinen informaatio ja toimijoiden rajoitettu rationaalisuus ovat strategioinnissa ja toiminnassa aina mukanaolevia, ajatteluun, puheeseen ja toimintaan liittyviä seuralaisia. Ne johtavat muualta katsottuna joskus järjen vastaisiin päätöksiin, ollen myös strategian vastaisia; esimerkiksi sellaisia, jotka johtavat eri suuntaan, kuin missä tavoitetila sijaitsee.
Yliopiston strategiointia tarkasteltaessa on kysyttävä paitsi tavoitetilan myös yliopiston perustehtävän perään: ”Yliopistojen tehtäviin kuuluvat vapaa tutkimus, tieteellinen ja taiteellinen sivistys sekä näihin perustuva ylin opetus. Yliopistot käyttävät tutkimukseen valtion rahoitustaan sekä kilpailtua tutkimusrahoitusta, kuten Suomen Akatemian, Business Finlandin ja Euroopan Unionin rahoitusta. Yliopiston strategian pitäisi lähteä yhteisymmärryksen rakentamisesta sekä tavoitetilan että keinovalikoiman suhteen” (Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2022).
Tavoitetilan ja keinovalikoiman pitäisi keskeisesti liittyä perustehtävään, siis vapaaseen tutkimukseen, ja korkeimpaan opetukseen. Tieteenalat ovat erilaisia, ja koulujen sisällä toimivien oppialojen strategioiden täytyy sopia oppialojen konteksteihin, eikä strategioita voi määräänsä enempää yhteismitallistaa yli oppialarajojen. Lisäksi, ja myös keskeisesti, uusia mahdollisuuksia nousee oppialojen rajapinnoilla ja leikkauspisteissä, joissa uuden luominen voi tapahtua ilmiölähtöisesti. Jos tällainen ajattelu hyväksytään strategioinnin lähtökohdaksi, strategiointi edellyttää oppialoilta ja alojen leikkauspinnoilta nousevaa strategiointia, jossa nuo entiteetit luovat tavoitetilansa ja strategiansa mahdollistaen yliopiston tavoitetilan rakentamisen oppialojen ja poikkileikkaavien alustojen strategioiden yhdistelmänä (konfiguraationa), sopivasti painottaen toiminnassaan tutkimusta, opetusta ja projekteja. Jos näin olisi, oppiaineilla ja alustoilla olisi omat selkeät tavoitetilansa ja strategiansa, joita yhteensovittamalla löydettäisiin perusta yliopiston strategian rakentamiselle. Yliopiston strategian pitäisi rakentua oppialojen ja yliopiston johdon välisenä vuoropuheluna, joka mahdollistaa alakohtaisen ja poikkileikkaavan uudistumisen. Uudistuminen edellyttää oppialoilta ja alustoilta nousevaa halua uudistumiseen, jota johto voi parhaimmillaan tukea luomalla edellytyksiä paitsi toimivien, yhteisten strategioiden keksimisille, ennen kaikkea luovan työn tuottavalle tekemiselle, jolla tavoitetila viimekädessä saavutetaan.
Pandemioiden, energiakriisin, ja väestömme ikääntymisen keskellä yliopistoilla on merkittävämpi rooli kuin koskaan. Oman suhteellisen asemamme parantaminen yliopistojen joukossa edellyttää meiltä kaikilta sitkeää oman työn kehittämistä, joka keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä voi parhaimmillaan johtaa yliopistomme merkittävään suhteellisen aseman parantumiseen. Merkkejä tästä on jo olemassa. Parhaita tuloksia saavutetaan tekijöiden ääntä kuulemalla ja erilaisia näkemyksiä yhteensovittamalla. Aktiivinen kuunteleminen on tärkeintä vuoropuhelun, luottamuksen, yhteisen ymmärryksen, omistautumisen ja suorituskyvyn kehittämisessä. Pysähtyminen ja hiljentyminen toista kuuntelemaan lienee yksi aikamme merkittävimmistä haasteista myös yhteisen strategian kehittämisen kontekstissa.
Marko Kohtamäki
Strategiaprofessori ja yliopiston hallituksen jäsen
Lähteet
Opetus- ja kulttuuriministeriö (2022). Tiede ja tutkimus. https://okm.fi/tiede-ja-tutkimus
