Jokaisessa yrityksess\u00e4 tiedet\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 vain muutos on pysyv\u00e4\u00e4. Tilanteesta riippuen t\u00e4m\u00e4 on joko ongelma tai mahdollisuus. Useimmissa muutoksissa on piirteit\u00e4 molemmista. Muutokset tapahtuvat omalla logiikallaan, mutta yrityksiss\u00e4 p\u00e4\u00e4tet\u00e4\u00e4n se, miten niihin suhtaudutaan.<\/p>\n
Muutokset voivat olla v\u00e4hitt\u00e4isi\u00e4 tai radikaaleja. Asiakastarpeissa tapahtuu harvoin \u00e4kkin\u00e4isi\u00e4 muutoksia. Esimerkiksi kuluttajien ymp\u00e4rist\u00f6tietoisuuden kasvu ja sosiaalisen vastuun korostuminen ovat kehittyneet vuosien saatossa. Vaikka muutoksen verkkainen tempo antaakin aikaa niihin sopeutumiseen, helppoa se ei aina ole. Hartaudella hiottu liiketoimintakonsepti ja hyv\u00e4ksi osoittautunut ansaintalogiikka ovat tekij\u00f6it\u00e4, jotka pit\u00e4v\u00e4t monen yrityksen katseen nykyhetkess\u00e4 tulevan kustannuksella. Tulevaisuuteen liittyv\u00e4 ep\u00e4varmuus on liian usein syy tekem\u00e4tt\u00f6myydelle.<\/p>\n
Toisinaan muutokset ovat luonteeltaan sellaisia, ett\u00e4 ne muuttavat liiketoimintaymp\u00e4rist\u00f6\u00e4 yll\u00e4tt\u00e4en ja varoittamatta. Reagointiaika j\u00e4\u00e4 lyhyeksi, mutta toimimattomuus ei ole vaihtoehto. Kev\u00e4\u00e4ll\u00e4 2020 nopeasti edennyt koronapandemia ja nyt syksyll\u00e4 2022 moninkertaisiksi noussut energianhinta ovat esimerkkej\u00e4 kriiseist\u00e4, jotka ovat myll\u00e4nneet monen yrityksen toimintaymp\u00e4rist\u00f6t p\u00e4\u00e4laelleen. Silti n\u00e4iss\u00e4kin kriiseiss\u00e4 syntyy voittajia. Korona-ajan sulkutoimet ovat vauhdittaneet yritysten digiloikkia. Vastaavasti energiakustannusten nousu on osoittamassa, ett\u00e4 vihre\u00e4\u00e4n siirtym\u00e4\u00e4n panostaneet yritykset ovat oikealla tiell\u00e4.<\/p>\n
Ennakointia, ketteryytt\u00e4 ja oppimiskyky\u00e4<\/strong><\/p>\n Toimintaymp\u00e4rist\u00f6n muutoksista selvi\u00e4minen \u2013 puhumattakaan niiden hy\u00f6dynt\u00e4misest\u00e4 \u2013 edellytt\u00e4\u00e4 yrityksilt\u00e4 kolmenlaista muutoskyvykkyytt\u00e4. Ensinn\u00e4kin tarvitaan\u00a0ennakointikyvykkyytt\u00e4<\/em>, jonka avulla yritys voi ostaa itselleen aikaan. Ennakointi on systemaattista toimintaymp\u00e4rist\u00f6n havainnointia ja havaintojen merkityksellist\u00e4mist\u00e4. Ennakointi tuottaa vaihtoehtoisia tulevaisuuskuvia. Tulevaisuuskuvien paikkansapit\u00e4vyytt\u00e4 olennaisempaa on usein kuvittelu itsess\u00e4\u00e4n, sill\u00e4 se kehitt\u00e4\u00e4 yritysten muutosherkkyytt\u00e4. Toiseksi tarvitaan kyky\u00e4 tilannekohtaisten ratkaisujen\u00a0ketter\u00e4\u00e4n kehitt\u00e4miseen<\/em>. Kriisien syyt ja seuraukset vaihtelevat, mutta yhteist\u00e4 niille on ep\u00e4varmuus niiden yhteydess\u00e4 kehitettyjen ratkaisujen toimivuudesta. Ylenpalttisen suunnittelun sijaan olennaisempaa onkin erilaisten ratkaisujen kokeileminen. Esimerkiksi s\u00e4hk\u00f6n kilowattituntihinnoissa olevat erot ovat saaneet monet yritykset siirt\u00e4m\u00e4\u00e4n tuotantoaan y\u00f6aikaan. Vain aika n\u00e4ytt\u00e4\u00e4, miten kest\u00e4viksi n\u00e4m\u00e4 ratkaisut lopulta osoittautuvat. Kolmanneksi tarvitaan\u00a0kyky\u00e4 oppia<\/em>\u00a0tehdyst\u00e4. Mit\u00e4 suurempi kriisi, sit\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isemp\u00e4\u00e4 on, ett\u00e4 sen j\u00e4lkeisess\u00e4 ajassa p\u00e4tev\u00e4t uudet pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t. Kokeilut ovat resurssien hukkaamista ellei niiden oppeja kyet\u00e4 juurruttamaan osaksi yrityksen liiketoimintakonseptia.<\/p>\n Tulevaisuuden ennakointi, kokeileva kehitt\u00e4minen ja oppiminen eiv\u00e4t ole toisistaan riippumattomia kyvykkyyksi\u00e4. Esimerkiksi ennakoinnin tuottamat skenaariot auttavat yrityksi\u00e4 pohtimaan ratkaisuja jo ennen kriisien syntymist\u00e4. Kriisit yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4t valmistautuneitakin, mutta ovat monin verran haastavimpia niihin valmistautumattomille. Kokeiluista oppiminen ei rajaudu vain konkreettisesti tapahtuneeseen vaan rakentaa parhaimmillaan yritykseen kulttuuria, jossa ep\u00e4onnistumiset valjastetaan uuden kehitt\u00e4miseen.<\/p>\n Selv\u00e4\u00e4 on, ett\u00e4 yll\u00e4tt\u00e4vi\u00e4 ja ennakoimattomia tapahtumia ei voida n\u00e4hd\u00e4 eik\u00e4 niihin voi kehitt\u00e4\u00e4 ratkaisuja etuk\u00e4teen. Yht\u00e4 selv\u00e4\u00e4 on se, ett\u00e4 muutoskyvykkyytt\u00e4\u00e4n kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 yritykset parantavat mahdollisuuksiaan selviyty\u00e4 kriiseist\u00e4 voittajina. Olennaista on sen tiedostaminen, ett\u00e4 vaikka kriisej\u00e4 ei pysty est\u00e4m\u00e4\u00e4n, niiden seurausten tehokas hoitaminen on mahdollista ja kannattavaa.<\/p>\n FT Harri Jalonen, professori, Vaasan yliopisto<\/p>\n Teksti on julkaistu Turun yliopiston Muutoskyvyk\u00e4s yritys-hankesivustolla 13.9.2022<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Jokaisessa yrityksess\u00e4 tiedet\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 vain muutos on pysyv\u00e4\u00e4. Tilanteesta riippuen t\u00e4m\u00e4 on joko ongelma tai mahdollisuus. Useimmissa muutoksissa on piirteit\u00e4 molemmista. Muutokset tapahtuvat omalla logiikallaan, mutta yrityksiss\u00e4 p\u00e4\u00e4tet\u00e4\u00e4n se, miten niihin suhtaudutaan. Muutokset voivat olla v\u00e4hitt\u00e4isi\u00e4 tai radikaaleja. Asiakastarpeissa tapahtuu harvoin \u00e4kkin\u00e4isi\u00e4 muutoksia. Esimerkiksi kuluttajien ymp\u00e4rist\u00f6tietoisuuden kasvu ja sosiaalisen vastuun korostuminen ovat kehittyneet vuosien saatossa. […]<\/p>\n","protected":false},"author":105,"featured_media":90,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[16,31],"class_list":["post-87","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-yleinen","tag-ennakointi","tag-muutoskyvykkyys"],"acf":[],"post_meta":"