{"id":77,"date":"2022-02-01T21:10:41","date_gmt":"2022-02-01T19:10:41","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/?p=77"},"modified":"2022-02-01T21:10:41","modified_gmt":"2022-02-01T19:10:41","slug":"digitaalinen-muutos-systeemiajattelun-valossa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/2022\/02\/01\/digitaalinen-muutos-systeemiajattelun-valossa\/","title":{"rendered":"Digitaalinen muutos systeemiajattelun valossa"},"content":{"rendered":"

Digitaalisen teknologian k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto on aina koko organisaation oppimisprosessi, sill\u00e4 kysymys ei ole vain analogisten ty\u00f6vaiheiden digitalisoimisesta vaan digitaalisen teknologian mahdollistamista uusista toimintatavoista. Uudet toimintatavat merkitsev\u00e4t usein my\u00f6s vallan uudelleenjakautumista. Yht\u00e4\u00e4lt\u00e4 t\u00e4m\u00e4 johtuu siit\u00e4, ett\u00e4 teknologioiden hy\u00f6dynt\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4 uudenlaisia taitoja. Teknologiaan pense\u00e4sti suhtautuvien kohdalla vaarana on kehityksest\u00e4 syrj\u00e4ytyminen. Toisaalta teknologia muuttaa valtasuhteita tarjoamalla asiakkaille ja organisaatioiden muille sidosryhmille uusia vaikuttamisen tapoja. Monen organisaation kohdalla t\u00e4m\u00e4 on n\u00e4kynyt kehityksen\u00e4, jossa pienist\u00e4 ja itsess\u00e4\u00e4n melko harmittomista ongelmista on eskaloitunut sosiaalisessa mediassa kertaluokkaa suurempia emotionaalisia kohuja (Jalonen 2014). Kohujen torjuminen ei hybridiss\u00e4 mediaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 (Chadwick 2013) onnistu oikaisuja lehtiin laatimalla vaan edellytt\u00e4\u00e4 jatkuvaa toimintaymp\u00e4rist\u00f6n monitorointia ja nopeaa reagointia.<\/p>\n

Teknologian ja uusien toimintatapojen oppimisen v\u00e4linen yhteys n\u00e4kyy my\u00f6s julkishallinnossa. Digitalisaation on esimerkiksi todettu laskevan kansalaisten osallistumisenkynnyst\u00e4 (Lember ym. 2019). T\u00e4m\u00e4 on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4\u00e4, sill\u00e4 onhan kotisohvalta helpompi ottaa kantaa kuin asioimalla kunnantalolla. Kansalaisten digitaalisen osallistumisen hy\u00f6dynt\u00e4minen ei kuitenkaan toteudu itsest\u00e4\u00e4n. Se on sit\u00e4 aktiivisempaa ja hedelm\u00e4llisemp\u00e4\u00e4, mit\u00e4 yhteisty\u00f6kykyisempi\u00e4 viranomaiset ovat ja mit\u00e4 valmiimpia he ovat hyv\u00e4ksym\u00e4\u00e4n my\u00f6s toimintaa, joka rajoittaa heid\u00e4n vaikutusmahdollisuuksiaan prosessin lopputulokseen (esim. Steen & Tuurnas 2018). Vanhoista tavoista poisoppiminen on vaikeaa, mutta v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4.<\/p>\n

Peter Senge\u00e4<\/strong> on vaikea ohittaa, kun puhutaan organisaatioiden oppimisesta. Vuonna 1990 ilmestyneess\u00e4 bestselleriss\u00e4\u00e4n Senge paalutti oppivan organisaation viisi perusperiaatetta. H\u00e4nen mukaansa organisaatiot oppivat:<\/p>\n

Ensinn\u00e4kin silloin, kun niiss\u00e4 toimivilla ihmisill\u00e4 on riitt\u00e4v\u00e4sti toimijuutta eli kyky\u00e4 ja halua vaikuttaa omiin asioihinsa.<\/p>\n

Toiseksi organisaatioiden oppimista edist\u00e4\u00e4 ihmisten utelias asenne eli halu tiet\u00e4\u00e4, n\u00e4hd\u00e4 ja kokeilla.<\/p>\n

Kolmanneksi tarvitaan kollektiivista oppimista tukevia rakenteita ja kulttuuria, sill\u00e4 oppiminen on sosiaalinen prosessi, jossa vaikutetaan ja vaikututaan.<\/p>\n

Nelj\u00e4nneksi oppimisella on oltava organisaation toimintaa tukeva tavoite, jota tehd\u00e4\u00e4n n\u00e4kyv\u00e4ksi erityisesti yhteisesti jaetulla tulevaisuuskuvalla.<\/p>\n

Viidenneksi organisaation oppimisessa on kysymys systeemisest\u00e4 ilmi\u00f6st\u00e4.<\/p>\n

Oppiminen tapahtuu yksil\u00f6tasolla, mutta muuttuu organisaation uusiksi toimintatavoiksi vasta ihmisten v\u00e4lisess\u00e4 vuorovaikutuksessa. T\u00e4t\u00e4 korostavat my\u00f6s\u00a0Jenni Huhtasalo ja Sari Merilampi blogikirjoituksessaan.<\/a> Sengen tapa korostaa organisatorisen oppimisen systeemist\u00e4 luonnetta on tehnyt miehest\u00e4 my\u00f6s yhden tunnetuimmista systeemiajattelijoista. Sengelle, kuten systeemiajattelijoiden suurelle enemmist\u00f6llekin, kysymys on huomion kohdistamisesta toimijoiden ominaisuuksien ja positioiden sijaan toimijoiden vuorovaikutuksessa syntyv\u00e4\u00e4n kehitykseen. Organisaatiot ovat vuorovaikutuksellisia kudelmia ja monin tavoin ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6ns\u00e4 kiinnittyneit\u00e4. Kaikkea sit\u00e4, mit\u00e4 n\u00e4iss\u00e4 vuorovaikutussuhteissa kehkeytyy, ei voida selitt\u00e4\u00e4 toimijoiden tavoitteellisella toiminnalla.<\/p>\n

Vaikka systeemiajatteluun onkin sis\u00e4\u00e4nrakennettuna oletus kehityksen ennakoimattomuudesta, kysymys ei kuitenkaan ole tuuliajolla ajelehtimisesta. P\u00e4invastoin: organisaation oppimista ja digitaalista transformaatiota voidaan ja pit\u00e4\u00e4 tukea systeemisesti <\/em>(Hoe 2020). T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa ensinn\u00e4kin ihmisten digitaalisten osaamisvajeiden tunnistamista. Spesifeihin ty\u00f6kaluihin keskittymisen sijaan olennaisempaa olisi yksil\u00f6iden toimijuuden vahvistaminen<\/em> yleisi\u00e4 digitaalisia valmiuksia kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4. Yksil\u00f6n mielenkiinnon ja organisaation tarpeiden n\u00e4k\u00f6kulmasta t\u00e4m\u00e4 voi tarkoittaa esimerkiksi teko\u00e4lyyn, tietoturvaan ja tiedon visualisointiin liittyviin valmiuksiin panostamista. Hyvinvoinnin kontekstissa transformaatio mahdollistaa palvelujen k\u00e4ytt\u00e4jien tiedonomistajuuden ja -hallinnan vahvistamisen aivan uudella tavalla. T\u00e4h\u00e4n liittyy luontevasti lis\u00e4\u00e4ntynyt kiinnostus omatoimista hyvinvoinnin mittaamista kohtaan.<\/p>\n

Toiseksi digitaalista transformaatiota voidaan tukea ruokkimalla ihmisten uteliaisuutta<\/em>. T\u00e4h\u00e4n voi pyrki\u00e4 esimerkiksi kyseenalaistamalla ihmisten perusoletuksia olemassa olevien toimintatapojen hy\u00f6dyllisyydest\u00e4 tarjoamalla niiden tilalle digitaalisuutta hy\u00f6dynt\u00e4vi\u00e4 ratkaisuja. T\u00e4st\u00e4 hyv\u00e4n\u00e4 esimerkkin\u00e4 toimii s\u00e4hk\u00f6inen l\u00e4\u00e4kem\u00e4\u00e4r\u00e4ys, josta tuli vasta vuonna 2017 ensisijainen ja p\u00e4\u00e4s\u00e4\u00e4nt\u00f6inen l\u00e4\u00e4kem\u00e4\u00e4r\u00e4ysten antamisen tapa. Valtakunnallinen, l\u00e4\u00e4kem\u00e4\u00e4r\u00e4ykset kokoava tietokanta v\u00e4hent\u00e4\u00e4 runsaan kirjon erilaisia inhimilliseen toimintaan liittyv\u00e4\u00e4 ep\u00e4varmuutta. Vaikka aikanaan runsasta julkista kritiikki\u00e4 saanut toiminto ei poistakaan l\u00e4\u00e4k\u00e4rin vastuuta, teko\u00e4lyn mahdollistamat ohjelmat v\u00e4hent\u00e4v\u00e4t eri l\u00e4\u00e4kkeiden yhteisvaikutusten, m\u00e4\u00e4r\u00e4ys- tai tulkintavirheiden, sek\u00e4 v\u00e4\u00e4rink\u00e4yt\u00f6n riskej\u00e4\u00a0(Paakkari 2021).<\/p>\n

Kolmanneksi digitaalista transformaatiota edistet\u00e4\u00e4n luomalla organisaatioon oppimismy\u00f6nteist\u00e4 kulttuuria<\/em>. Kulttuurin teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on edist\u00e4\u00e4 organisaatiorajat ja -siilot ylitt\u00e4v\u00e4\u00e4 vuorovaikutusta. K\u00e4sill\u00e4 olevan sote-uudistuksen poistaessa massiivisimmat esteet eri hallinnon alojen yhteisen toiminnan v\u00e4lilt\u00e4, huomio tulisi kiinnitt\u00e4\u00e4 niiden lis\u00e4ksi my\u00f6s muihin yhteisty\u00f6n tahoihin ja tekemisen tapoihin. Transformaation systeeminen tukeminen edellytt\u00e4\u00e4 uuden teknologian k\u00e4ytt\u00e4jien ja tarjoajien n\u00e4k\u00f6kulman lis\u00e4ksi uudenlaista yliopistojen ja korkeakoulujen v\u00e4list\u00e4 tutkimuksen ja kehittelyn yhteisty\u00f6t\u00e4. Parhaimmillaan yhteisty\u00f6 valjastetaan julkisen toiminnan kehitt\u00e4miseen alueelliset tarpeet huomioiden.<\/p>\n

Nelj\u00e4nneksi tarvitaan\u00a0uskottavaa ja yhteisesti jaettua tulevaisuuskuvaa<\/em>. Visio tulevasta toimii kompassina, joka auttaa sovittamaan yksitt\u00e4iset ratkaisut isompaan kuvaan. Hyvinvointialueuudistus jakaa mielipiteit\u00e4, mutta mahdollista on, ett\u00e4 se vauhdittaa my\u00f6s digitaalista transformaatiota. Tarvetta sille ainakin on, sill\u00e4 arvioiden mukaan uudistuksen yhteydess\u00e4 hyvinvointialueille siirtyy 10\u00a0000\u201315\u00a0000 tietoj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4.<\/p>\n

Peter Stroh<\/strong> (2015) kiteytt\u00e4\u00e4 systeemiajattelun edut muutoshaasteisiin seuraavasti: sen avulla voidaan lis\u00e4t\u00e4 muutoshalukkuutta, katalysoida yhteisty\u00f6t\u00e4, fokusoitua yhteiseen tavoitteeseen ja kannustaa jatkuvaa oppimista. \u201dIson kuvan\u201d yhteinen muodostaminen edist\u00e4\u00e4 positiivisten yhteis- ja kerrannaisvaikutusten muodostumista, kun taas sen puuttuminen n\u00e4kyy kyvytt\u00f6myyten\u00e4 irtautua historian painolastista ja jumiutumisena eilisp\u00e4iv\u00e4n ratkaisuihin. Ilman systeemist\u00e4 ajattelua vaarana onkin kuilun kasvaminen aidon potentiaalin ja mahdolliseksi koetun v\u00e4lill\u00e4.<\/p>\n

FT Harri Jalonen, professori<\/p>\n

HTT Hanna-Kaisa Pernaa, tutkijatohtori<\/p>\n

Kirjoitus on julkaistu Sote-akatemian dialogiblogisarjassa<\/a> 1.2.2022<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Digitaalisen teknologian k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto on aina koko organisaation oppimisprosessi, sill\u00e4 kysymys ei ole vain analogisten ty\u00f6vaiheiden digitalisoimisesta vaan digitaalisen teknologian mahdollistamista uusista toimintatavoista. Uudet toimintatavat merkitsev\u00e4t usein my\u00f6s vallan uudelleenjakautumista. Yht\u00e4\u00e4lt\u00e4 t\u00e4m\u00e4 johtuu siit\u00e4, ett\u00e4 teknologioiden hy\u00f6dynt\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4 uudenlaisia taitoja. Teknologiaan pense\u00e4sti suhtautuvien kohdalla vaarana on kehityksest\u00e4 syrj\u00e4ytyminen. Toisaalta teknologia muuttaa valtasuhteita tarjoamalla asiakkaille ja organisaatioiden […]<\/p>\n","protected":false},"author":105,"featured_media":79,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[20,21,22],"class_list":["post-77","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-yleinen","tag-digitalisaatio","tag-oppiva-organisaatio","tag-systeemiajattelu"],"acf":[],"post_meta":" Hanna-Kaisa Pernaa<\/a><\/span><\/span>Yleinen<\/a><\/span>","post_thumbnail":"\"\"<\/a>","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/77"}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/users\/105"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=77"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/77\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":78,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/77\/revisions\/78"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/media\/79"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=77"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=77"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=77"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}