{"id":38,"date":"2020-08-06T10:58:49","date_gmt":"2020-08-06T07:58:49","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/?p=38"},"modified":"2020-08-06T10:58:49","modified_gmt":"2020-08-06T07:58:49","slug":"tehokkuuden-vaalimisesta-oppimiseen-ja-sopeutumiseen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/2020\/08\/06\/tehokkuuden-vaalimisesta-oppimiseen-ja-sopeutumiseen\/","title":{"rendered":"Tehokkuuden vaalimisesta oppimiseen ja sopeutumiseen"},"content":{"rendered":"

”Yhteiskunnan suurin ongelma on ep\u00e4onnistumisen pelko. Tartuntaudeissa on toimittava ilman\u00a0<\/em>varmuutta ja ennakoitava ajoissa. Nopeus ja t\u00e4ydellinen suoritus eiv\u00e4t kulje k\u00e4si k\u00e4dess\u00e4. \u00c4lk\u00e4\u00e4\u00a0<\/em>pel\u00e4tk\u00f6 virheit\u00e4, vaan toimikaa nopeasti.” <\/em>– Dr. Michael J. Ryan WHO<\/a><\/p>\n

\u201dJa koska systeemi oli hankala, l\u00e4\u00e4k\u00e4rit raportoivat sairaaloiden johdoille, jotka raportoivat\u00a0<\/em>esimiehilleen, jotka raportoivat taas esimiehilleen. Kun ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4p\u00e4in odotettiin vastauksia ja\u00a0<\/em>toimintaohjeita, ruohojuuritasolla tauti ehti l\u00e4hte\u00e4 k\u00e4sist\u00e4.\u201d <\/em>HS 14.3.2020<\/a><\/p><\/blockquote>\n

Ihminen on oppinut harjoittamaan yhteisty\u00f6t\u00e4 valtarakenneperusteisesti. Tapamme tehd\u00e4\u00a0yhteisty\u00f6t\u00e4 pohjautuu enemm\u00e4n ihmiskunnan traditioon kuin tieteeseen. Vastuuttamisen,\u00a0kontrollin ja jopa pelon eetos ovat olleet l\u00e4sn\u00e4. Valtarakenneperusteisen organisoitumisen\u00a0taustaoletus on, ett\u00e4 toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 ei tapahdu suuria muutoksia. Yll\u00e4pidet\u00e4\u00e4n vallitsevaa\u00a0tilaa ja tehostetaan olemassa olevaa. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko ja tekeminen on eriytetty toisistaan. Koska\u00a0suunta on selvill\u00e4, asiat voidaan tehd\u00e4 tehokkaasti ja ”kaikille samaa samalla tavalla” -periaate on\u00a0toiminut hyvin.<\/p>\n

T\u00e4m\u00e4 on mielemme lingua franca<\/em> – meid\u00e4n on vaikea kuvitella muita tapoja tehd\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4.\u00a0Emme uskalla toimia eri tavalla vaikka todellisuus n\u00e4in edellytt\u00e4isi, olemme oppineet\u00a0odottamaan ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 valtarakenteesta tulevaa viisautta asioiden ratkaisemiseksi.<\/p>\n

Tehokkuuden ja joustavuuden v\u00e4linen j\u00e4nnite<\/h4>\n

Pirullisten ilmi\u00f6iden keskin\u00e4isriippuvuus ja moninaisuus haastavat tapaamme hahmottaa\u00a0jatkuvasti muuttuvaa maailmaa ja erityisesti sit\u00e4, mink\u00e4laiset j\u00e4rjestelm\u00e4t, rakenteet ja yhteisty\u00f6n\u00a0muodot toimivat kompleksisessa maailmassa. Koronaepidemia on tehnyt t\u00e4m\u00e4n n\u00e4kyv\u00e4ksi.<\/p>\n

Biologisissa j\u00e4rjestelmiss\u00e4 muutos on arkip\u00e4iv\u00e4\u00e4 ja toivottavaa. Monimuotoinen j\u00e4rjestelm\u00e4\u00a0tavoittelee tasapainoa ja muutokset kanavoituvat keskin\u00e4isriippuvuuksien kautta.<\/p>\n

Ekologian saralla on tiedetty pitk\u00e4\u00e4n, ett\u00e4 tehostetut monokulttuurit ovat herkki\u00e4 romahtamaan (Hanski et al 2003). Alkuper\u00e4iset lajikkeet ovat kest\u00e4v\u00e4mpi\u00e4 kuin superjalostetut, mutta sato ei ole niin runsas. Superjalostetuilla lajikkeilla tavoitellaan tehokkuutta eli optimaalista sopeutumista olemassa olevaan ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n. Alkuper\u00e4isten lajikkeiden vahvuus on muutosjoustavuus eli resilienssi, joka tarkoittaa kyky\u00e4 sopeutua ymp\u00e4rist\u00f6st\u00e4 tuleviin muutoksiin. Tied\u00e4mme ekologian tutkimuksista ja kokemuksesta, ett\u00e4 tehokkuutta ja resilienssi\u00e4 on miltei mahdotonta tavoitella samanaikaisesti. T\u00e4m\u00e4 p\u00e4tee my\u00f6s ihmisten luomiin j\u00e4rjestelmiin.<\/p>\n

Edellisten sukupolvien aikana olemme oppineet hahmottamaan maailmaa tehokkuuden kautta,\u00a0koska se on tarkoittanut bruttokansantuotteen kasvua ja edelleen ihmisten lis\u00e4\u00e4ntynytt\u00e4\u00a0hyvinvointia. Resilienssi on j\u00e4\u00e4nyt tehokkuuden varjoon.<\/p>\n

Ihmisten luomien j\u00e4rjestelmien kohdalla keskin\u00e4isriippuvuus on kaksiter\u00e4inen miekka: yht\u00e4\u00e4lt\u00e4\u00a0keskin\u00e4isriippuuvuus vahvistaa ja voimistaa entisest\u00e4\u00e4n olemassa olevaa hyv\u00e4\u00e4, mutta toisaalta\u00a0muutokset tai h\u00e4iri\u00f6t levi\u00e4v\u00e4t nopeasti koko j\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n. Globalisaation my\u00f6t\u00e4 olemme luoneet j\u00e4rjestelm\u00e4n, jossa olemme pyrkineet hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n keskin\u00e4isriippuvuuden\u00a0yksisuuntaisuuden, mutta samalla unohtaneet keskin\u00e4isriippuvuuden kaksisuuntaisuuden.\u00a0Systeemiteorian saralla tiedet\u00e4\u00e4n , ett\u00e4 mit\u00e4 enemm\u00e4n ja pidemp\u00e4\u00e4n keskin\u00e4isriippuvaista j\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4 pyrit\u00e4\u00e4n ohjaamaan yksisuuntaisesti, sit\u00e4 voimakkaampi ja nopeampi on\u00a0j\u00e4rjestelm\u00e4n tasapainoittava rekyylivoima (Sterman, John D. 2000).<\/p>\n

Koronavirus on esimerkki siit\u00e4 miten ”superjalostettu”, yksisuuntainen globaali\u00a0talousj\u00e4rjestelm\u00e4mme voi menn\u00e4 polvilleen todella lyhyess\u00e4 ajassa. Tulevaisuudessa meid\u00e4n\u00a0tulisi jatkossa hahmottaa maailmaa yh\u00e4 useammin resilienssin ja kest\u00e4vyyden n\u00e4k\u00f6kulmista\u00a0tehokkuuden kustannuksella.<\/p>\n

Resilienssin taustatekij\u00f6it\u00e4<\/h4>\n

Koronaepidemian my\u00f6t\u00e4 on alettu puhumaan organisaatioiden resilienssist\u00e4. Harvemmin\u00a0kuitenkin on avattu resilienssin taustatekij\u00f6it\u00e4:<\/p>\n

    \n
  1. Vuorovaikutus on edellytys oppimiselle.<\/li>\n
  2. Oppiminen on edellytys resilienssille.<\/li>\n
  3. Vuorovaikutuksen ja oppimisen skaalaaminen ovat edellytyksi\u00e4 resilienssin skaalaamiselle.<\/li>\n<\/ol>\n

    Keskeist\u00e4 resilienssin parantumisessa on lis\u00e4\u00e4ntynyt kyvykkyys prosessoida tietoa ymp\u00e4rist\u00f6st\u00e4\u00a0eri muodoissa ja tehd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 nopeasti uuden tiedon perusteella.<\/p>\n

    Organisaatioiden suhteen resilienssi ei ole vain sit\u00e4, ett\u00e4 etuk\u00e4teen varaudutaan tulevaan vaan\u00a0ennen kaikkea se on j\u00e4rjestelm\u00e4n kyky toimia mukautuvasti ja ketter\u00e4sti yll\u00e4tt\u00e4viss\u00e4 tilanteissa.\u00a0Se ei riit\u00e4, ett\u00e4 johto varautuu tulevaan luomalla vaihtoehtoisia tulevaisuuden skenaarioita. J\u00e4rjestelm\u00e4n, rakenteiden ja yhteisty\u00f6n muotojen tulisi l\u00e4ht\u00f6kohtaisesti olla resilienttej\u00e4.<\/p>\n

    Organisaatioissa pit\u00e4isi ottaa kantaa ainakin seuraaviin asioihin jos halutaan tavoitella\u00a0resilienssi\u00e4:<\/p>\n

      \n
    1. Luottamukseen perustuva ihmisk\u00e4sitys.<\/li>\n
    2. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon ja vastuun integrointi arjen ty\u00f6h\u00f6n.<\/li>\n
    3. Asiakasl\u00e4ht\u00f6isyys.<\/li>\n
    4. Tarvekeskeinen organisoituminen.<\/li>\n
    5. Ryhm\u00e4ty\u00f6prosessien hy\u00f6dynt\u00e4minen.<\/li>\n
    6. Jatkuvasti p\u00e4ivittyv\u00e4t tilannekuvat.<\/li>\n
    7. Kontekstiin kytketty johtajuus.<\/li>\n
    8. Oppimisen eetos kontrollin eetoksen sijaan.<\/li>\n<\/ol>\n

      Ty\u00f6njaon – tieto, toiminta, vastuu ja palaute – m\u00e4\u00e4rittely uudelleen l\u00e4hemm\u00e4ksi arjen ty\u00f6t\u00e4 on\u00a0keskeisess\u00e4 asemassa. Luottamukseen perustuva ihmisk\u00e4sitys on t\u00e4m\u00e4n edellytys.\u00a0Ent\u00e4 kuinka esimies tai johtaja voi antaa lis\u00e4arvoa muuttuvassa maailmassa?<\/p>\n

        \n
      1. Arjen ty\u00f6n toimivuuden parantaminen.<\/li>\n
      2. Ihmisten ja ryhmien ty\u00f6skentelyn fasilitointi , oppimisen skaalaaminen.<\/li>\n
      3. Tilannekuvien p\u00e4ivitys ja niiden skaalaaminen l\u00e4hemm\u00e4ksi arjen ty\u00f6t\u00e4.<\/li>\n
      4. Systeeminen hahmotus, pirullisten ilmi\u00f6iden ymm\u00e4rt\u00e4minen, j\u00e4rjestelmien ja keskin\u00e4isriippuvuuksien tunnistaminen.<\/li>\n<\/ol>\n

        Esimiesten ja johtajien tulisi olla enemm\u00e4n toimivan vuorovaikutuksen, oppimisen ja\u00a0ryhm\u00e4ty\u00f6prosessien fasilitoijia kuin v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00f6m\u00e4n ty\u00f6n per\u00e4\u00e4nkatsojia.<\/p>\n

        Tutkimuksissa on havaittu<\/a> , ett\u00e4 organisaation kyky tuottaa, sis\u00e4ist\u00e4\u00e4 ja hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4\u00a0p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteossa tarvittavaa tietoa yhdess\u00e4 sidosryhmien kanssa on keskeist\u00e4 muutoksessa\u00a0selviytymisen taidoksi. Rikas ja monin\u00e4k\u00f6kulmainen vuorovaikutus ja oppiminen ovat t\u00e4m\u00e4n\u00a0kyvykkyyden keski\u00f6ss\u00e4. Toisaalta on my\u00f6s havaittu<\/a> , ett\u00e4 auktoriteettiin ja valtarakenteeseen perustuva organisoitumisen\u00a0malli est\u00e4\u00e4 vuorovaikutusta, koska tieto ei kulje organisaatiossa vertikaalisesti (alhaalta yl\u00f6sp\u00e4in\u00a0ja ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alasp\u00e4in) eik\u00e4 horisontaalisesti sidosryhmien v\u00e4lill\u00e4. T\u00e4m\u00e4 ilmi\u00f6 on monelle meille tuttu ty\u00f6uran varrelta.<\/p>\n

        Olemme oppineet ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 siihen, ett\u00e4 huonoista uutisista emme uskalla kertoa\u00a0hierarkiassa yl\u00f6sp\u00e4in<\/a> . Olemme my\u00f6s tottuneet siihen, ett\u00e4 ylimm\u00e4ll\u00e4 johdolla ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole\u00a0ajantasaista tilannekuvaa esimerkiksi muutoshankkeen tai kehitysprojektin ongelmista. Olemme\u00a0pyrkineet ratkaisemaan ongelmia vaihtamalla ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 tai johtajia, mutta emme ole osanneet\u00a0kyseenalaistaa tapaamme tehd\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 valtarakenneperusteisesti. Pahimmillaan\u00a0hierarkisuus aiheuttaa kapasiteetin vajaak\u00e4ytt\u00f6\u00e4 ja johtaa opittuun avuttomuuteen.<\/p>\n

        Viime vuosina organisaatioita on pyritty ketter\u00f6itt\u00e4m\u00e4\u00e4n eri keinoin. Tavoitteena on ollut lis\u00e4t\u00e4\u00a0arjen ty\u00f6n tehokkuutta luomalla yhdess\u00e4 ohjautuvia tiimej\u00e4. Harvoin ketter\u00f6itt\u00e4minen on lis\u00e4nnyt\u00a0koko organisaation resilienssi\u00e4, koska valtarakenneperusteista yhteisty\u00f6t\u00e4 ja siihen kytkeytyv\u00e4\u00e4\u00a0j\u00e4ykk\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekorakennetta ei ole osattu purkaa.<\/p>\n

        On ilmeist\u00e4, ett\u00e4 valtarakenne heikent\u00e4\u00e4 resilienssi\u00e4. Valtarakenneperusteisessa\u00a0organisoitumisessa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko on keskitetty pitk\u00e4lti yhteen pisteeseen. Systeemiteorian\u00a0mukaan<\/a> t\u00e4m\u00e4 toimii hyvin jos toimintaymp\u00e4rist\u00f6 on vakaa eik\u00e4 muutu. Kuten koronaepidemia on\u00a0osoittanut, pirullisissa ilmi\u00f6iss\u00e4 tilanne muuttuu jatkuvasti ja on erilainen esimerkiksi eri\u00a0kouluissa, kaupungeissa, maakunnissa ja maissa. Selke\u00e4\u00e4 suuntaa ei ole olemassa, joten\u00a0tehokkuuden tavoittelu ei ole mielek\u00e4st\u00e4. Yleissitovuutta ei ole en\u00e4\u00e4 olemassa ja ”kaikille samaa\u00a0samalla tavalla” -periaate lakkaa toimimasta.<\/p>\n

        T\u00e4ss\u00e4 ajassa yksi keskeisist\u00e4 kysymyksist\u00e4 lienee se, ett\u00e4 kuinka hyvin organisaatioiden\u00a0j\u00e4rjestelm\u00e4t, rakenteet ja yhteisty\u00f6n muodot tukevat resilienssin skaalaamista? Ent\u00e4 kuinka\u00a0hyvin osaamme hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 erilaisia ryhm\u00e4ty\u00f6prosesseja vuorovaikutuksen ja oppimisen\u00a0skaalaamisessa, joka mahdollistaa kollektiivisen resilienssin?<\/p>\n

        Strategisesta ajattelusta ryhm\u00e4ty\u00f6prosesseihin<\/h4>\n

        Moninaisen, kehkeytyv\u00e4n ja keskin\u00e4isriippuvaisen ilmi\u00f6n ymm\u00e4rt\u00e4minen vaatii jatkuvaa\u00a0monin\u00e4k\u00f6kulmaista oppimista. Koronaepidemia on esimerkki pirullisesta ilmi\u00f6ist\u00e4. Pirullisissa\u00a0ilmi\u00f6iss\u00e4 ei ole olemassa vain yht\u00e4 koherenttia tilannekuvaa. Sen sijaan on useita ja\u00a0rinnakkaisia, olosuhteisiin sidottuja tilannekuvia sen perusteella mist\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmasta tilannetta\u00a0tarkastelee. Tietyll\u00e4 ajan hetkell\u00e4 joistakin n\u00e4k\u00f6kulmista katsottuna ilmi\u00f6ss\u00e4 on havaittavissa\u00a0vain tilannekohtaisuutta, toisista n\u00e4k\u00f6kulmista katsottuna on n\u00e4ht\u00e4viss\u00e4 paljonkin\u00a0yleissitovuutta.<\/p>\n

        Pirullisesta ilmi\u00f6ist\u00e4 ei pit\u00e4isi pyrki\u00e4 luomaan yht\u00e4 yksityiskohtaista tilannekuvaa. Sen sijaan\u00a0organisaatiolla tulisi olisi jaettu n\u00e4kemys siit\u00e4, miten maailma toimii. T\u00e4ss\u00e4 ajassa t\u00e4llaisen meta-tilannekuvan tulisi sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 kompleksisuuden idean.<\/p>\n

        Organisaatioiden saralla strateginen ajattelu on kyky\u00e4 tarkkailla toimintaymp\u00e4rist\u00f6n muutoksia,\u00a0kyseenalaistaa perusolettamuksia ja reagoida muutoksiin nopeasti. Se on pohjimmiltaan\u00a0kaksoissilmukkaista oppimista (double-loop learning). Strateginen skenaarioajattelu ajattelu on strategisen ajattelun uusimpia sovellutuksia.<\/p>\n

        Olemme oppineet siihen, ett\u00e4 strateginen ajattelu on ylimm\u00e4n johdon teht\u00e4v\u00e4 tai ominaisuus:\u00a0johto omistaa tilannekuvan ja tekee sen pohjalta p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Johdon omistama perinteinen\u00a0strateginen ajattelu ei toimi optimaalisesti pirullisten ilmi\u00f6iden suhteen, koska yhteist\u00e4 suuntaa\u00a0ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole olemassa ja siten tilannetta ei voi systemaattisesti johtaa haluttuun suuntaan.\u00a0Lis\u00e4ksi erilaisia asioita tapahtuu liian nopeasti ja hallitsemattomasti, koska yksitt\u00e4isen ihmisen\u00a0tai tahon tiedonk\u00e4sittelykapasiteetti on rajallinen. Johdon muodostama tilannekuva on todenn\u00e4k\u00f6isesti erilainen verrattuna lukemattomiin muihin organisaatiossa oleviin, arjen ty\u00f6n\u00a0synnytt\u00e4miin tilannekuviin. T\u00e4st\u00e4 syyst\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 ajassa strateginen ajattelu pit\u00e4isi yh\u00e4 useammin\u00a0joukkoistaa ja skaalata erilaisten ryhm\u00e4ty\u00f6prosessien muodossa.<\/p>\n

        Vaikka nyky\u00e4\u00e4n teko\u00e4lyn avulla voidaan luoda nopeasti p\u00e4ivittyvi\u00e4 tilannekuvia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon\u00a0tueksi, p\u00e4\u00e4t\u00f6sten tekeminen on usein hidasta ja uusia toimintamalleja ei osata ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n\u00a0nopeasti. T\u00e4m\u00e4 johtuu tavastamme organisoitua valtarakenneperusteisesti: p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko on\u00a0usein kaukana arjen ty\u00f6st\u00e4 ja vain harvat ihmiset tekev\u00e4t organisaatiossa p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Lis\u00e4ksi\u00a0muutosten tekeminen valtarakenteen kautta on aina hitaampaa verrattuna tilanteeseen, jossa\u00a0muutos alkaa arjen ty\u00f6st\u00e4 ja p\u00e4\u00e4ttyy arjen ty\u00f6h\u00f6n.<\/p>\n

        On t\u00e4rke\u00e4 tiedostaa, ett\u00e4 pirullisesta ilmi\u00f6st\u00e4 oppiminen on edellytys yhteisty\u00f6lle. Lis\u00e4ksi on\u00a0t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 kompleksisessa toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 oppimisen ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon toimintamalli on\u00a0riitt\u00e4v\u00e4n yksinkertainen.<\/p>\n

        Yksi keino skaalata oppimista ja p\u00e4ivittyv\u00e4\u00e4 tilannekuvaa pirullisen ilmi\u00f6n \u00e4\u00e4rell\u00e4 on\u00a0s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti toistuva Hajaantuva-Suppeneva – ryhm\u00e4ty\u00f6prosessi:<\/p>\n

          \n
        1. Suppenevassa vaiheessa p\u00e4ivitet\u00e4\u00e4n tilannekuvaa, punnitaan eri n\u00e4k\u00f6kulmia ja tehd\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4.<\/li>\n
        2. Hajaantuvassa vaiheessa skaalataan oppimista ja kartoitetaan vaihtoehtoja eri toimijoiden ja sidosryhmien kesken.<\/li>\n
        3. Palataan kohtaan 1.<\/li>\n<\/ol>\n

          Tilanteesta ja tarpeista riippuen hajaantumisvaihe voi kest\u00e4\u00e4 yhdest\u00e4 vuorokaudesta\u00a0muutamaan viikkoon. T\u00e4llaisella yksinkertaisella ryhm\u00e4ty\u00f6prosessilla voidaan tavoitella toimivaa\u00a0tasapainoa oppimisen skaalaamisen, erilaisten tilannekuvien muodostamisen ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon suhteen. Muuttuvassa maailmassa organisaation ja erityisesti organisaatioiden v\u00e4linen\u00a0kyvykkyys on suoraan verrannollinen siihen, kuinka hyvin yhdess\u00e4 pystyt\u00e4\u00e4n hahmottamaan\u00a0kollektiivista todellisuutta.<\/p>\n

          Ryhm\u00e4ty\u00f6prossien hy\u00f6dynt\u00e4misess\u00e4 ei ole kysymys vain siit\u00e4, ett\u00e4 vuorovaikutus saadaan\u00a0toimimaan johdon ja henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4lill\u00e4. Kyse on paradigman muutoksesta sen suhteen miten\u00a0hahmotamme ja harjoitamme organisaatioissa yhteisty\u00f6t\u00e4. Pirullisten ilmi\u00f6iden \u00e4\u00e4rell\u00e4 yhteisty\u00f6\u00a0tulisi perustua useammin siihen, ett\u00e4 tieto, toiminta, vastuu ja palaute integroidaan\u00a0mahdollisimman l\u00e4helle itse ilmi\u00f6t\u00e4, arjen ty\u00f6h\u00f6n.\u00a0T\u00e4ll\u00f6in ilmi\u00f6st\u00e4 oppiminen tulee keski\u00f6\u00f6n, pelko ja kontrolli j\u00e4\u00e4v\u00e4t taustalle.<\/p>\n

          (L)Opetus<\/h4>\n

          Vuosituhansien saatossa ihmiskunnan vahvuus on perustunut kykyyn tehd\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4.\u00a0Olemme osanneet ratkaista erilaisia ongelmia yhteisty\u00f6n voimin. Koronaepidemia on\u00a0viimeist\u00e4\u00e4n osoittanut, ett\u00e4 kohtaamamme haasteet ovat monimutkaisempia,\u00a0keskin\u00e4isriippuvaisempia ja enemm\u00e4n olosuhteisiin sidottuja kuin koskaan aikaisemmin.<\/p>\n

          Vallitseva tapamme hahmottaa yhteisty\u00f6t\u00e4 organisaatioissa ei toimi optimaalisesti jatkuvassa\u00a0tulemisen tilassa olevan pirullisen ilmi\u00f6n \u00e4\u00e4rell\u00e4. Meill\u00e4 on tarve ideoida ja kehitt\u00e4\u00e4 uudenlaisia\u00a0j\u00e4rjestelmi\u00e4, rakenteita ja yhteisty\u00f6n muotoja. T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 muutosta siihen miten\u00a0hahmotamme maailmaa, poisoppimista ja erilaista ajattelua<\/a>.<\/p>\n

          Olisiko nyt aika siirty\u00e4 tehokkuudesta oppimisen ja sopeutumisen maailmaan?<\/p>\n

          Hermanni Hyyti\u00e4l\u00e4<\/strong><\/p>\n

          Kirjoittaja toimii Goforen johtavana konsulttina<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          ”Yhteiskunnan suurin ongelma on ep\u00e4onnistumisen pelko. Tartuntaudeissa on toimittava ilman\u00a0varmuutta ja ennakoitava ajoissa. Nopeus ja t\u00e4ydellinen suoritus eiv\u00e4t kulje k\u00e4si k\u00e4dess\u00e4. \u00c4lk\u00e4\u00e4\u00a0pel\u00e4tk\u00f6 virheit\u00e4, vaan toimikaa nopeasti.” – Dr. Michael J. Ryan WHO \u201dJa koska systeemi oli hankala, l\u00e4\u00e4k\u00e4rit raportoivat sairaaloiden johdoille, jotka raportoivat\u00a0esimiehilleen, jotka raportoivat taas esimiehilleen. Kun ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4p\u00e4in odotettiin vastauksia ja\u00a0toimintaohjeita, ruohojuuritasolla tauti ehti […]<\/p>\n","protected":false},"author":105,"featured_media":10,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-38","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-yleinen"],"acf":[],"post_meta":" Hanna-Kaisa Pernaa<\/a><\/span><\/span>Yleinen<\/a><\/span>","post_thumbnail":"\"\"<\/a>","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/38"}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/users\/105"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=38"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/38\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":42,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/38\/revisions\/42"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/media\/10"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=38"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=38"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/kompleksisuus\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=38"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}