{"id":202,"date":"2018-02-16T13:47:06","date_gmt":"2018-02-16T11:47:06","guid":{"rendered":"https:\/\/midgard.uwasa.fi\/fi\/midcom-permalink-1e8130f1ce7230e130f11e8b900738a10a7813e813e"},"modified":"2020-02-28T08:32:31","modified_gmt":"2020-02-28T06:32:31","slug":"johtaminen-ja-magiikka","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/2018\/02\/16\/johtaminen-ja-magiikka\/","title":{"rendered":"Johtaminen ja magiikka"},"content":{"rendered":"
T\u00e4ll\u00e4 kertaa Hallinnon tutkija pohtii johtamisen ei-rationaalista luonnetta.<\/div>\n

Lueskelin joku aika sitten johtamista koskevia erilaisia tekstej\u00e4 idealla mihin harvoin on en\u00e4\u00e4 varaa, vailla sen suorempaa kytkent\u00e4\u00e4 johonkin ajankohtaiseen tutkimushankkeeseen. Aivot kaipaavat juuri tuollaista tuuletusta. Olen erityisesti sulatellut Graham Cleverleyn teosta Managers and Magic vuodelta 1971 (Longman, London). Se perustuu kahteen vahvaan oletukseen. Ensiksi, ihminen ei ole johtajana sen enemp\u00e4\u00e4 rationaalinen kuin on muutenkaan el\u00e4m\u00e4ss\u00e4\u00e4n. Toiseksi, johtajien k\u00e4ytt\u00e4ytymisess\u00e4 on huomattavia yhtym\u00e4kohtia aikaisempien taikauskoisten yhteiskuntien ihmisten k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen.<\/p>\n

Cleverleyn ydinajatus on se, ett\u00e4 johtamisessa kyse on magiikasta, joka on h\u00e4nelle instrumentaalista toimintaa uskon varassa. Johtajat yritt\u00e4v\u00e4t vaikuttaa ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6ns\u00e4. Yksi tapa vaikuttaa ymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n, on toimia, kuten heimoissa on ollut tapana. Luodaan monimutkaisia rituaaleja ja riittej\u00e4 \u201dkontrolloimaan\u201d niit\u00e4 ymp\u00e4rist\u00f6n piirteit\u00e4, joista ollaan riippuvaisia. Joillekin heimoille on (ollut) luontevaa tanssia sadetanssia silloin kun kuivaa on kest\u00e4nyt. Johtajien menestys on luonnon sijaan kiinni siit\u00e4 miten hyvin he saavat ihmiset tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6t\u00e4 puolestaan organisaation tavoitteiden suuntaisesti. Siksip\u00e4 johtamisessa realisoituvat rituaalit ovat valtaosin t\u00e4h\u00e4n ongelmaan liittyvi\u00e4. Niit\u00e4 on paljon, vaikkemme niit\u00e4 aina itse tunnista. T\u00e4\u00e4ll\u00e4 ylipistossamme esimerkiksi ty\u00f6ajansuunnittelurituaali vaihtui nopeasti ty\u00f6ajankohdentamisrituaaliksi. Kohta on taas p\u00e4\u00e4ll\u00e4 palkkaneuvottelurituaalit. Samaan aikaan koulutuksen puolella taas kerran esimerkiksi akkreditointirituaaleja vied\u00e4\u00e4n aktiivisesti eteenp\u00e4in.<\/p>\n

Cleverleyn esitystapa on pitk\u00e4lti tarinallisia esimerkkej\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4\u00e4. H\u00e4n tarjoilee kokemaansa ja lukemaansa perustuen esimerkkej\u00e4 sielt\u00e4 t\u00e4\u00e4lt\u00e4. Varsin paljon esimerkkej\u00e4 tulee kustannustoiminnasta, jolla sektorilla h\u00e4n on itse pitk\u00e4\u00e4n toiminut. Yksi hyv\u00e4 tarina kertoo yrityksest\u00e4, jossa oli sellainen tapa, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehtiin organisaatiohierarkian alemmilla tasoilla, mutta ne piti kuitenkin vahvistuttaa ylemmill\u00e4. Tehostamisen ja joustavoittamisen nimiss\u00e4 sitten jossain vaiheessa t\u00e4st\u00e4 vahvistuttamisesta p\u00e4\u00e4tettiin luopua. Vaikka uudistuksen tavoitteena oli p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon nopeuttaminen, se kuitenkin hidastui. Osoittautui siis, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4 vahvistusrituaali oli hy\u00f6dyllinen, vaikkei siihen menettelyn\u00e4 periaatteessa ollut rationaalista perustetta. Ilman sit\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekij\u00f6iden ep\u00e4varmuus kuitenkin nousi uudella tavalla hidastamaan p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoprosessia<\/p>\n

Erilaisten rituaalien ja riittien ohella Cleverleyn teoksessa puhetta on tabuista ja taikauskon varassa toimivaan yhteiskuntaan rinnastuvista rooleista (esim. papit, velhot ja palvojat jne). Palautan t\u00e4ss\u00e4 kohdassa kuitenkin tekstini siihen miksi teos j\u00e4i minua mietitytt\u00e4m\u00e4\u00e4n. Kaikkien esimerkkien ja niiden avulla esitetyn yleisemm\u00e4n pohdinnan taustalla nimitt\u00e4in tulee koko ajan johtamisen tutkijalle vahva viesti siit\u00e4 miten organisaatioita ja niiden johtamista kannattaa tutkia. Sen voisi karkeasti kiteytt\u00e4\u00e4 n\u00e4in: ole enemm\u00e4n antropologi kuin vaikkapa tyypillinen johtamista tutkiva kauppa- tai hallintotieteilij\u00e4. \u00c4l\u00e4 siis selit\u00e4 asioita pit\u00e4en loputtomasti kiinni rationaalisuudesta (edes rajoittuneesta sellaisesta), vaan hyv\u00e4ksy ett\u00e4 toiminnallemme yleens\u00e4 ja johtamisessa erityisesti on runsaasti ei-rationaalisia perusteita. Etsi niit\u00e4 avoimin silmin ja korvin, \u00e4l\u00e4k\u00e4 kavenna maailmaasi siihen mihin teoriakirjasi nostavat esille. Joiltain osin johtaminen on aina silkkaa magiikkaa. Sellaisenakin se on usein aikaansaavaa, mutta silti pohjimmiltaan uskon varassa.<\/p>\n

T\u00e4m\u00e4 Vaasan yliopistomme on nyt aika maagisessa vaiheessa. Uudistamisusko on vahva ja vastuunkantajat haluavat toimia rationaalisesti. Saattaapa silti jollain rationaalisuuspuhe (Cleverleyn yhden esimerkin tapaan) tulla yhteen purtujen hampaiden v\u00e4list\u00e4 kun esille tulevat ihmiset joiden kautta visioiden pit\u00e4isi todeksi muuttua. Organisaatiosuunnitteluhan on aina \u201drationaalisempaa\u201d kuin organisaatioel\u00e4m\u00e4. Me ihmiset – alaiset, seuraajat, ty\u00f6ntekij\u00e4t, tai miksip\u00e4 nyt meit\u00e4 halutaankaan kutsua – olemme ilman muuta kaikkein vaikeimmin kontrolloivissa oleva elementti johtajiemme toimintaymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4. Siin\u00e4h\u00e4n sitten passaa rituaalejakin hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4. Varmaan ne toimivatkin tarkoituksessaan, sill\u00e4 ajoittaisesta murinasta huolimatta kaikki n\u00e4ytt\u00e4isiv\u00e4t suostuneet rituaaleistamme osallisiksi. On tietenkin naurettavaa nauraa ei-rationaalisille rituaaleille kahvihuoneessa, ja olla sitten osa niit\u00e4 ty\u00f6huoneessa, mutta n\u00e4inh\u00e4n se menee. Paradoksi muuten t\u00e4m\u00e4kin, jos viel\u00e4 teit\u00e4kin ne sattuvat kiinnostamaan.<\/p>\n

Esa Hyyryl\u00e4inen<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

T\u00e4ll\u00e4 kertaa Hallinnon tutkija pohtii johtamisen ei-rationaalista luonnetta. Lueskelin joku aika sitten johtamista koskevia erilaisia tekstej\u00e4 idealla mihin harvoin on en\u00e4\u00e4 varaa, vailla sen suorempaa kytkent\u00e4\u00e4 johonkin ajankohtaiseen tutkimushankkeeseen. Aivot kaipaavat juuri tuollaista tuuletusta. Olen erityisesti sulatellut Graham Cleverleyn teosta Managers and Magic vuodelta 1971 (Longman, London). Se perustuu kahteen vahvaan oletukseen. Ensiksi, ihminen ei […]<\/p>\n","protected":false},"author":56,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-202","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-yleinen"],"acf":[],"post_meta":" Esa Hyyryl\u00e4inen<\/a><\/span><\/span>Yleinen<\/a><\/span>","post_thumbnail":null,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/202"}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/wp-json\/wp\/v2\/users\/56"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=202"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/202\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":289,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/202\/revisions\/289"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=202"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=202"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/halltutk\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=202"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}