{"id":44,"date":"2021-03-02T11:16:36","date_gmt":"2021-03-02T09:16:36","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/?p=44"},"modified":"2021-03-23T12:36:14","modified_gmt":"2021-03-23T10:36:14","slug":"hallinto-hyva-johtaminen-paras","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/2021\/03\/02\/hallinto-hyva-johtaminen-paras\/","title":{"rendered":"Hallinto hyv\u00e4, johtaminen paras"},"content":{"rendered":"

Sote-uudistus on ollut muodossa tai toisessa hallitusten asialistalla viimeiset viisitoista vuotta. Uudistusta ei ole turhaan kutsuttu sotien j\u00e4lkeisen aikamme suurimmaksi hallinnolliseksi reformiksi. Kataisen, Stubbin, Sipil\u00e4n ja Marinin hallitusten sote-esityksiss\u00e4 on eronsa, mutta niit\u00e4 kaikkia yhdist\u00e4\u00e4 se, ett\u00e4 sote-uudistus on her\u00e4tt\u00e4nyt vahvoja n\u00e4kemyksi\u00e4 puolesta ja vastaan. Uudistuksen tavoitteista vaikuttaa olevan yhten\u00e4inen n\u00e4kemys, keinoista ei niink\u00e4\u00e4n. Kritiikki\u00e4 on vuosien varrella esitetty muun muassa siit\u00e4, parantaako uudistus loppujen lopuksi palveluja vai onko se vain hallinnollinen uudistus.<\/p>\n

Soten uudistamisyrityksi\u00e4 on ollut, mutta valmista ei ole tullut <\/strong><\/h4>\n

Uudistus on ollut monin tavoin pelin politiikan kohteena. Palvelujen j\u00e4rjest\u00e4misvastuun siirt\u00e4minen kunnilta hyvinvointialueille ja kansalaisten valinnanvapaus ovat olleet ideologisesti latautuneita kysymyksi\u00e4, jotka liittyv\u00e4t niit\u00e4 ajavien puolueiden pitk\u00e4aikaisiin valtapoliittisiin tavoitteisiin. Uudistuksesta on sen eri vaiheissa vuodettu julkisuuteen keskener\u00e4isi\u00e4 tietoja, joiden avulla on pyritty omien tavoitteiden edist\u00e4miseen. Vierasta ei ole ollut my\u00f6sk\u00e4\u00e4n uudistuksen jarruttaminen erilaisilla poliittisilla ja hallinnollisilla man\u00f6\u00f6vereill\u00e4.<\/p>\n

Sote-uudistus on ollut vakioaihe tiedotusv\u00e4lineiss\u00e4. Julkisessa keskustelussa ovat olleet mukana poliitikkojen ja virkamiehien ohella yritysjohtajia ja mediassa on raportoitu \u2013 ja my\u00f6s paheksuttu \u2013 lukemattomia kertoja sote-yritysten roolin kasvusta palvelutuotannossa.<\/p>\n

Sote-uudistus on tarjonnut my\u00f6s tutkijoille kosolti arvioitavaa ja selvitett\u00e4v\u00e4\u00e4. Sote-palvelujen integraatio, alueellisten hyvinvointierojen kaventaminen ja palveluj\u00e4rjestelm\u00e4n tuottavuus ovat olleet lukemattomien arviointitutkimusten kohteena. Marinin hallituksen 1600-sivuinen sote-lakipaketti on ty\u00f6llist\u00e4nyt professoreja ja muita asiantuntijoita jo t\u00e4h\u00e4n menness\u00e4, ja lis\u00e4\u00e4 on edess\u00e4 kev\u00e4\u00e4n 2021 eduskuntak\u00e4sittelyn aikana.<\/p>\n

Uudistuksen ytimess\u00e4 on uusi ajatus johtamisesta<\/strong><\/h4>\n

V\u00e4heksym\u00e4tt\u00e4 sote-uudistuksessa luotavien uusien \u00a0hallinnollisten rakenteiden merkityst\u00e4, uudistuksen onnistuminen riippuu viime k\u00e4dess\u00e4 siit\u00e4, miten rakenteet edist\u00e4v\u00e4t uudistukselle asetettuja tavoitteita, kuten laadukkaiden ja helposti saavutettavien palvelujen turvaamista sek\u00e4 kustannustehokkaiden ja vaikuttavien palvelujen aikaansaamista.<\/p>\n

Tavoitteiden saavuttaminen ei ole \u201dkirkossa kuulutettu\u201d, sill\u00e4 uudistusta on luonnehdittu pirulliseksi (Erhola ym. 2019), \u00a0kompleksiseksi muutosprosessiksi (Jalonen 2020), joka edellytt\u00e4\u00e4 uudenlaista ihmiskeskeisen johtamisen ideaa (Stenvall & Virtanen 2021). Uudistuksen kuvaaminen pirulliseksi ongelmaksi \u00a0pit\u00e4\u00e4 \u00a0itsess\u00e4\u00e4n sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n my\u00f6s potentiaalisen ratkaisun. N\u00e4in on, sill\u00e4 kompleksisuudessa on kysymys ideoiden, ilmi\u00f6iden, tapahtumien ja toimijoiden keskin\u00e4isriippuvuuksista ilmaantuvasta kehityksest\u00e4, joka mahdollistaa samanaikaisesti sek\u00e4 uusien ja hy\u00f6dyllisten toimintamallien kehitt\u00e4misen, ett\u00e4 voi johtaa olemassa olevien hyvien k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen tuhoutumiseen.<\/p>\n

Tutkimus osoittaa (esim. Uhl-Bien & Arena 2017, Vartiainen & Raisio 2020), ett\u00e4 organisaatioilla on luontaista taipumusta vastata kompleksisuuteen hierarkkisilla, muodollisilla ja ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alasp\u00e4in johdetuilla toimintamalleilla. N\u00e4m\u00e4 saattavat j\u00e4tt\u00e4\u00e4 alleen ep\u00e4virallista ja hy\u00f6dyllist\u00e4 aloitteellisuutta. Vaikka t\u00e4m\u00e4 voikin tuottaa j\u00e4rjestyst\u00e4 ja hallinnantunnetta lyhyell\u00e4 aikav\u00e4lill\u00e4, ongelmaksi muodostuu usein se, ett\u00e4 organisaatio ei kykene mukautumaan muutoksessa olevaan toimintaymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n.<\/p>\n

Kompleksisuudessa navigointi ei ole helppoa, mutta se on mahdollista<\/strong><\/h4>\n

Kompleksisuudessa navigointi edellytt\u00e4\u00e4 tasapainoilua kahteen eri suuntaan vet\u00e4v\u00e4n j\u00e4nnitteen v\u00e4lill\u00e4. Operatiivisessa toiminnassa luotetaan vakiintuneisiin rakenteisiin, formaaleihin areenoihin ja selkeisiin toimijasuhteisiin. Niiden n\u00e4hd\u00e4\u00e4n tuovan toimintaan tehokkuutta ja s\u00e4\u00e4nn\u00f6nmukaisuutta. Toisaalta on huolehdittava aloitteellisen toiminnan dynamiikasta, joka on sis\u00e4syntyist\u00e4 ja saa energiansa alhaalta yl\u00f6sp\u00e4in suuntautuvista ideoista. Aloitteellisessa toiminnassa luotetaan joustaviin rakenteisiin, hy\u00f6dynnet\u00e4\u00e4n monenkirjavia areenoita ja hyv\u00e4ksyt\u00e4\u00e4n hierarkioista riippumaton toimijuus. Toiminnan seurauksena on ep\u00e4tyypillisi\u00e4 ja luovia ratkaisuja. Operatiivinen ja aloitteellinen toiminta ovat toisiinsa n\u00e4hden j\u00e4nnitteisess\u00e4 suhteessa.<\/p>\n

Kompleksisuusajattelusta ammentavan johtamisk\u00e4sityksen valossa j\u00e4nnite on samanaikaisesti sek\u00e4 uhka ett\u00e4 mahdollisuus. Uhka siksi, ett\u00e4 operatiivisen toiminnan dominointi johtaa liialliseen suorituskeskeisyyteen uudistumisen kustannuksella, kun taas aloitteellisen toiminnan hallinta tarkoittaa helposti uusia ideoita ilman niiden toimeenpanokyky\u00e4. J\u00e4nnitteet muuttuvat mahdollisuuksiksi, kun ne miellet\u00e4\u00e4n organisaation muutosprosessia eteenp\u00e4in viev\u00e4ksi dynamiikaksi. Kysymys ei ole joko-tai- vaan sek\u00e4-ett\u00e4-asetelmasta. Kompleksisuusjohtamisessa tavoitellaan operatiivisen ja aloitteellisen toiminnan parhaiden puolien yhdist\u00e4mist\u00e4. Operatiiviselle toiminnalle ominainen s\u00e4\u00e4nn\u00f6nmukaisuus ja aloitteelliselle toiminnalle tyypillinen innovatiivisuus integroituvat kompleksisuusjohtamisessa erilaisiin tilanteisiin mukautuvaksi toiminnaksi.<\/p>\n

Palveluintegraatiota kohti<\/strong><\/h4>\n

Sote-uudistukseen \u00a0liittyv\u00e4n potentiaalin realisointi ja uhkien torjunta edellytt\u00e4v\u00e4t sote-palveluja tilaavilta ja tuottavilta organisaatioilta uudenlaista johtajuutta ja kyky\u00e4 edist\u00e4\u00e4 systeemist\u00e4 muutosta, jotka luovat edellytyksi\u00e4 palveluintegraatiolle ja edelleen paremmalle asiakaskokemukselle.<\/p>\n

Sektorikohtaisesta hallinnoinnista pit\u00e4isi edet\u00e4 kohti ilmi\u00f6pohjaista hallintaa ja palveluissa painopiste tulisi siirt\u00e4\u00e4 suoritteiden tuottamisesta arvonluomiseen. Organisaatiotasolla keskeisiksi asioiksi nousevat johtamisty\u00f6n metataidot, itsens\u00e4 ja ihmisten johtamisen taidot, rohkeat ja osallistavat toimintatapauudistukset ja kokeilut sek\u00e4 digitalisaatiota vahvasti hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4 tiedosta johtaminen (Virtanen & Tammeaid 2020). Tiedosta johtaminen tarkoittaa t\u00e4ss\u00e4 sit\u00e4, ett\u00e4 ensin hahmotetaan ongelma, jonka j\u00e4lkeen ker\u00e4t\u00e4\u00e4n tietoa ja jonka j\u00e4lkeen tehd\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4telmi\u00e4 tavoiteltavista ratkaisuista. Tiedolla johtaminen taas l\u00e4htee usein liikkeelle tiedosta, jonka perusteella hahmotetaan ongelmia ja joista sitten edet\u00e4\u00e4n ratkaisuihin \u2013 ja jotka v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 eiv\u00e4t ole toimivia. Lis\u00e4ksi voi todeta, ett\u00e4 sote-uudistusta ei kannata n\u00e4hd\u00e4 projektina, jolla olisi selke\u00e4sti rajautuvat alku- ja p\u00e4\u00e4tepisteet, vaan prosessina, joka edellytt\u00e4\u00e4 jatkuvaa hienos\u00e4\u00e4t\u00f6\u00e4.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"hymyilev\u00e4\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0\u00a0 \"Hymyilev\u00e4<\/p>\n

Harri Jalonen\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0Petri Virtanen<\/strong>
\nProfessori\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 Professori
\nVaasan yliopisto\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vaasan yliopisto<\/p>\n

L\u00e4hteet
\n<\/strong>Erhola, M., Herrala, J. & Hiilamo, H. (2019). Syteen vai soteen asiantuntijoiden avulla. Yhteiskuntapolitiikka<\/em>, 84(2), 226\u2013231.
\nJalonen, H. (2020). Sote-uudistus \u2013 kompleksisuusteoreettinen tulkinta. Hallinnon Tutkimus<\/em>, 39(4), 302\u2013309.
\nStenvall, J. & Virtanen, P. (2021). Ihmisenkeskeinen hallinnon uudistaminen. Hallintoreformien toteuttaminen monimutkaisessa yhteiskunnassa<\/em>. Tietosanoma, ilmestyy loppukev\u00e4\u00e4st\u00e4 2021.
\nUhl-Bien, M., & Arena, M. (2017). Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability.\u00a0Organizational Dynamics, 46<\/em>(1), 9\u201320
\nVartiainen, P. & Raisio, H. (toim.) (2020) Johtaminen kompleksisessa maailmassa \u2013 Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen<\/em>. Gaudeamus, Helsinki.
\nVirtanen, P. & Tammeaid, M. (2020). Developing Public Sector Leadership<\/em>. <\/em>New Rationale, Best Practices and Tools<\/em>.<\/em> Springer.<\/p>\n

Tutustu sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamiseen keskittyv\u00e4\u00e4n SOTE MBA -opintokokonaisuuteemme: Sosiaali- ja terveyspalvelujen uudistuva johtaminen<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Sote-uudistus on ollut muodossa tai toisessa hallitusten asialistalla viimeiset viisitoista vuotta. Uudistusta ei ole turhaan kutsuttu sotien j\u00e4lkeisen aikamme suurimmaksi hallinnolliseksi reformiksi. Kataisen, Stubbin, Sipil\u00e4n ja Marinin hallitusten sote-esityksiss\u00e4 on eronsa, mutta niit\u00e4 kaikkia yhdist\u00e4\u00e4 se, ett\u00e4 sote-uudistus on her\u00e4tt\u00e4nyt vahvoja n\u00e4kemyksi\u00e4 puolesta ja vastaan. Uudistuksen tavoitteista vaikuttaa olevan yhten\u00e4inen n\u00e4kemys, keinoista ei niink\u00e4\u00e4n. Kritiikki\u00e4 […]<\/p>\n","protected":false},"author":131,"featured_media":47,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[87,1],"tags":[56,49,53,14,52,54,51,55,50,48,57],"class_list":["post-44","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-sote","category-yleinen","tag-asiakaskokemus","tag-hyvinvointialue","tag-innovatiivisuus","tag-johtaminen","tag-kompleksisuusajattelu","tag-kompleksisuusjohtaminen","tag-muutosjohtaminen","tag-palveluintegraatio","tag-palvelujarjestelma","tag-sote-uudistus","tag-tiedosta-johtaminen"],"acf":[],"post_meta":" Executive Education<\/a><\/span><\/span>SOTE<\/a> Yleinen<\/a><\/span>","post_thumbnail":"\"Vaalea<\/a>","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/44"}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/users\/131"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=44"}],"version-history":[{"count":11,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/44\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":58,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/44\/revisions\/58"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/media\/47"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=44"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=44"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.uwasa.fi\/executiveeducation\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=44"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}