Mieleen tulee HK:n mainoslause \u201dlihaa s\u00e4\u00e4st\u00e4m\u00e4tt\u00e4, laadusta tinkim\u00e4tt\u00e4\u201d. HK lupasi tehd\u00e4 kaiken voitavansa ja v\u00e4h\u00e4n p\u00e4\u00e4lle kuluttajan makkaranautintojen eteen.<\/p>\n
Hyvin\u00e4 ja t\u00e4rkein\u00e4 pidettyj\u00e4 ominaisuuksia sanotaan arvoiksi. Niit\u00e4 on helppo nimet\u00e4, kunhan aihepiiri on tuttu ja omakohtainen.<\/p>\n
Makkaroista puheen ollen arvoja ovat korkea laatu ja lihapitoisuus. Jos taas keskustellaan esimiehist\u00e4, moni kertoo arvostavansa kyky\u00e4 kuunnella ja kannustaa.<\/p>\n
My\u00f6s monet julkiset organisaatiot, kuten kunnat ja yliopistot, nime\u00e4v\u00e4t ja m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t arvojaan. Sill\u00e4 tavalla ne pyrkiv\u00e4t j\u00e4rkeist\u00e4m\u00e4\u00e4n toimintaansa ja viestim\u00e4\u00e4n teht\u00e4v\u00e4st\u00e4\u00e4n.<\/p>\n
Arvojen tunnistaminen auttaa ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n organisaation suhdetta asiakkaisiinsa ja muihin sidosryhmiin. Arvoja m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n, koska niiden halutaan hy\u00f6dytt\u00e4v\u00e4n organisaation johtamista.<\/p>\n
J\u00e4rki ja s\u00e4\u00e4nn\u00f6t ovat organisaation johtamisen avaintekij\u00f6it\u00e4. Organisaatiota voidaan verrata autoon, jonka kuljettajalla saisi olla j\u00e4rki k\u00e4dess\u00e4 ja liikennes\u00e4\u00e4nn\u00f6t selk\u00e4ytimess\u00e4.<\/p>\n
Rationaalisen kontrollin n\u00e4k\u00f6kulmasta organisaatio on koneen kaltainen, ja johtamisessa korostuvat menetelm\u00e4t, prosessit ja j\u00e4rjestelm\u00e4t. Normatiivisen kontrollin n\u00e4k\u00f6kulmasta organisaatio on puolestaan yhteis\u00f6, jonka j\u00e4senten tulisi sitoutua yhteisiin arvoihin ja tavoitteisiin (H. Seeck, Johtamisopit Suomessa: taylorismista innovaatioteorioihin<\/em>, Gaudeamus 2008, s. 33).<\/p>\n Johtamisteorioissa on viime vuosikymmenin\u00e4 korostettu organisaatiokulttuurin merkityst\u00e4. On esitetty, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden arvoja ja tavoitteita pit\u00e4\u00e4 muokata ty\u00f6nantajan arvojen ja tavoitteiden mukaisiksi (S. Barley & G. Kunda, \u201dDesign and devotion: Surges of rational and normative ideologies of control in managerial discourse\u201d, Administrative Science Quarterly<\/em> 37(3), 1992, s. 363-399). Se voi tuntua holhoavalta ja ep\u00e4mukavalta. Se voi her\u00e4tt\u00e4\u00e4 kontrollin pelkoa ja ep\u00e4ilyj\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6nantaja ei luota ty\u00f6ntekij\u00f6ihins\u00e4.<\/p>\n Vahvan organisaatiokulttuurin v\u00e4itet\u00e4\u00e4n kuitenkin tuovan liiketoimintaetua. Ainutlaatuinen, ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 innostava ja sitouttava kulttuuri ei ole kilpailijoiden kopioitavissa (T. J\u00e4rvensivu, Values-driven Management in Strategic Networks: A Case Study of the Influence of Organizational Values on Cooperation<\/em>, Helsinki School of Economics, 2007). Arvojohtaminen tiivistyy siihen, ett\u00e4 johdon teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on luoda vahvat arvot liiketoimintaetua tuovan kulttuurin perustaksi.<\/p>\n Ainutlaatuinen organisaatiokulttuuri ei kuitenkaan v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 k\u00e4y ilmi yritysten arvolistoista. Organisaatiot toistavat samoja arvoja kuin papukaijat.<\/p>\n Asiakasl\u00e4ht\u00f6isyys on Suomen suurimpien ty\u00f6nantajien useimmin mainitsema arvo. Usein mainitaan my\u00f6s yhteisty\u00f6kyky, luotettavuus, tehokkuus, luovuus, osaaminen, uudistuminen ja vastuullisuus.<\/p>\n N\u00e4iss\u00e4 ei ole juuri eroa sen suhteen, edustaako organisaatio yksityist\u00e4 vai julkista sektoria. Julkisen sektorin organisaatiot mainitsevat eettisi\u00e4 arvoja hieman enemm\u00e4n kuin yksityiset yritykset, mutta ero on pieni. T\u00e4m\u00e4 k\u00e4y ilmi viel\u00e4 julkaisemattomasta tutkimuksesta, jota olen tehnyt yhdess\u00e4 Tiina Taipaleen (Aalto-yliopisto) kanssa.<\/p>\n Arvojen yhtenev\u00e4isyys on sin\u00e4ns\u00e4 luonnollista, koska arvoissa on kysymys yleisimm\u00e4n tason ihanteista ja tavoitteista. Ne ovat monissa organisaatioissa l\u00e4hell\u00e4 tosiaan, koska arvot koskevat ihmisten toimintaa.<\/p>\n Arvojen yhtenev\u00e4isyydess\u00e4 ei siis v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole kyse niiden heikosta yhteydest\u00e4 organisaation perusteht\u00e4v\u00e4\u00e4n, vaan ennemmin siit\u00e4, ett\u00e4 inhimillist\u00e4 toimintaa eri tahoilla yhdist\u00e4v\u00e4t samat lainalaisuudet.<\/p>\n Kun puhutaan muissa ihmisiss\u00e4, kuten ty\u00f6kavereissa tai julkisuuden henkil\u00f6iss\u00e4, arvostamistamme ominaisuuksista, katse k\u00e4\u00e4ntyy hyveisiin. Hyveet, kuten reiluus ja yst\u00e4v\u00e4llisyys, ovat Aristoteleen mukaan suhteellisen pysyvi\u00e4 ja opittuja luonteenpiirteit\u00e4, jotka mahdollistavat hyv\u00e4n el\u00e4m\u00e4n.<\/p>\n Hyveet ovat lihaksi tulleita arvoja. Hyveit\u00e4 on ensisijaisesti yksil\u00f6ill\u00e4, mutta hyvepuhe on laajentunut koskemaan my\u00f6s kollektiiveja, kuten ty\u00f6paikkoja ja muita organisaatioita.<\/p>\n Aristoteles m\u00e4\u00e4ritteli hyveen kahden paheen reunustamaksi keskiv\u00e4liksi. Paheet ovat taipumuksia tuntea tai haluta liikaa tai liian v\u00e4h\u00e4n sit\u00e4, mit\u00e4 hyveellinen tuntee tai haluaa kohtuullisesti.<\/p>\n Esimerkiksi rohkeus on keskiv\u00e4li, jonka yhdell\u00e4 puolella on pelko ja toisella uhkarohkeus (Aristoteles, Nikomakhoksen etiikka<\/em> II, 7, 1107a35; II, 9, 1109a20-25). Aristoteleen mukaan tarvitaan moraalisten tunteiden kasvatusta, koska niin saavutettava kohtuutunteminen ja -haluaminen tuo tasapainoa el\u00e4m\u00e4\u00e4n (II, 6, 1106b20-1107a5).<\/p>\n Kultaisen keskitien ajatus on t\u00e4rke\u00e4 my\u00f6s organisaatioiden n\u00e4k\u00f6kulmasta. Sanomme uhkarohkeaksi yrityst\u00e4, joka ottaa kohtuuttomia taloudellisia tai muita riskej\u00e4. Tied\u00e4mme my\u00f6s, mit\u00e4 tarkoittaa uudistusten pelko: tehd\u00e4\u00e4n kaikki aina samalla tavalla eik\u00e4 kokeilla mit\u00e4\u00e4n uutta, koska voitaisiin ep\u00e4onnistua ja olla huonoja.<\/p>\n Oma ty\u00f6nantajani Vaasan yliopisto tunnustaa arvoikseen rohkeuden, yhteis\u00f6llisyyden ja vastuullisuuden. N\u00e4ist\u00e4 ensimm\u00e4inen on klassinen kardinaalihyve.<\/p>\n Yhteis\u00f6llisyyden ja vastuullisuuden tapauksessa on vaikeampi sanoa, mink\u00e4 suhteen ne ovat keskiv\u00e4lej\u00e4. N\u00e4m\u00e4 sanat ovat niin monitulkintaisia.<\/p>\n Yhteis\u00f6llisyyden toisella puolella voi olla ylett\u00f6m\u00e4n yksil\u00f6keskeisyyden tulvapelto. Toisella puolella taas virtaa persoonallisuuden tukahduttamisen joki.<\/p>\n Yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 voi kuitenkin olla liian v\u00e4h\u00e4n my\u00f6s toisella tavalla. Yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 puuttuu, jos organisaatio ei aseta yhteisi\u00e4 tavoitteita, vaan kaikki tekev\u00e4t vain omiaan. Yhteis\u00f6llisyys menee taas \u00f6veriksi, jos p\u00e4\u00e4t\u00f6kset koskevat niin suuria ja yleisi\u00e4 linjoja, ett\u00e4 ovat yhdentekevi\u00e4 yksil\u00f6iden ja heid\u00e4n ty\u00f6teht\u00e4viens\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmasta.<\/p>\n Vastuullisuuden toisella puolella on vastuuttomuus ja toisella puolella vastuun ottaminen kaikesta. Vastuullinen kulkee siit\u00e4 v\u00e4list\u00e4. Vastuullisuus on er\u00e4\u00e4nlainen yleishyve silloin, kun se viittaa toiminnan eettisyyteen tai ekologiseen, taloudelliseen ja sosiaaliseen kest\u00e4vyyteen.<\/p>\n Ihmist\u00e4 voi kasvattaa hyveisiin, mutta se vaatii harjoittelua ja hyvi\u00e4 esikuvia. Lis\u00e4ksi se vie aikaa.<\/p>\n Organisaation kasvattaminen hyveisiin on sit\u00e4kin vaikeampaa. Se koskee yhteis\u00f6\u00e4, jolla ei ole omaa mielt\u00e4 tai tahtoa irrallaan yksil\u00f6ist\u00e4, joista se muodostuu. Asia mutkistuu entisest\u00e4\u00e4n, jos nuo yksil\u00f6t ovat suuria individualisteja eiv\u00e4tk\u00e4 mit\u00e4\u00e4n tasalaatuista makkaraa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Kun arvot ruumiillistuvat, niist\u00e4 tulee hyveit\u00e4.<\/p>\n","protected":false},"author":46,"featured_media":717,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[],"class_list":["post-716","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"acf":[],"post_meta":"